采购课程之采购思维二如何选择库存缓冲点

　　采购课程之采购思维二前几天看了一篇《我在世界500强打地鼠的故事》，好像说作为一个采购员，被要求学国贸知识，学财务知识，基本都没有用的话，今天我来上上政治课。当我们参加工作，进入某一个部门之后，大多数人的意识都会受到部门名称的局限，然后维护自己的一亩三分地之上的令自己舒服的权益，久而久之，目光越来越狭隘。比如
　　前几天看了一篇《我在世界500强打地鼠的故事》，好像说作为一个采购员，被要求学国贸知识，学财务知识，基本都没有用的话，今天我来上上政治课。
　　当我们参加工作，进入某一个部门之后，大多数人的意识都会受到部门名称的局限，然后维护自己的一亩三分地之上的令自己舒服的权益，久而久之，目光越来越狭隘。比如说采购部只管采购。别的都是别人的事。
　　那为什么采购员要学习那么多的知识呢？主要不是为了让你学知识而学知识，而是让你的思维和视野更开阔。举例来说，你真的知道采购（采、购），供应链（供、应、链），物流之间的关系和区别吗。
　　从这幅图上，我们看出，书上讲的物流和供应链是一回事，都是物料从供应商到客户的过程。是不是和你以前理解的不一样？
　　如果你真的是一名具有供应链思维的人，你的思维局限绝不应该只狭隘于采购之间。再说了，采购又分为采和购的过程。采，是选择供应商和产品。购，是你来结算和付款。你是是不觉得采购必须要要知道点财务知识，税务知识呢？什么进项税，销项税，几个点，怎么抵？你是否明白？
　　再说供应，供应商把货物给你送（供）过来，你该怎么应呢？在全球化采购的时代，进口的原材料和半成品越来越多，你知道怎么报关吗？你不学点国贸知识行吗？，你能应付过来吗？
　　你只能说：啊，我只负责采购，这个应该找别人，应该有那个部门负责，应该成立什么专门部门之类推诿的话。其实你不会，你不懂，你做不了。
　　采购人员最关注的四个方面：质量、交期、服务、价格。你是不是经常优先把价格放在第一位，活该你头疼。再说，价格谈判的时候，你是不是只会靠猜，是不是连成本分析，你都不会？价格谈判的时候，你是不是只会说：能不能再便宜点，再便宜点，这些没有用的废话？
　　为什么你经常抱怨车间提上的采购申请预测总是不准确，因为你没有站在销售部门的角度上，主动与关注他们的下一家客户的需求。为什么你总打电话催供应商，让他们快一点，因为你没有全局的意识，你也不了解该供应商的物流保证体系。你总是抱怨供应商刁钻，供应商服务态度差，你怎么不看看你自己，你会东，一会西，人家到底要怎么伺候你？？你扪心问问，是不是供应商帮助你，要比你对供应商的帮助要多？你真的提高他们了吗？还是他们提高了你？
　　某大大说，不能身子进了21世纪，脑子还停留在过去。既然采购都已经进化成供应链了，那么作为一名供应链从业人员，供应链全局观，跨部门协作为显得尤为重要了。
　　转载：http：www。nlypx。comzixundetail30094。html如何选择库存缓冲点供应链管理中，材料管理和配送管理活动之间形成的存货点称为库存缓冲点（Decouplingpoints，简称DP）。库存缓冲点的定位反映了企业供应链的客户服务水平、库存状态以及采购战略等重大问题，因此库存缓冲点是审视供应链管理合理性的重要变量指标。以我们身边常见的餐饮企业为
　　供应链管理中，材料管理和配送管理活动之间形成的存货点称为库存缓冲点（Decouplingpoints，简称DP）。库存缓冲点的定位反映了企业供应链的客户服务水平、库存状态以及采购战略等重大问题，因此库存缓冲点是审视供应链管理合理性的重要变量指标。
　　以我们身边常见的餐饮企业为例，库存缓冲点一般有5种。
　　DP1：在食堂吃饭时，我们常端着盘子，用手比划向厨师示意。如果把手指的动作看成下订单，打菜动作看成交付，那么企业满足顾客的速度则非常之快，几乎是零时差。然而，这种模式对食堂或快餐店并不完全有利，因为承担的库存是熟食状态，备货多可能产生库存浪费，备得少又不够卖。
　　在这种模式下，企业将库存置于离客户最近的位置，不允许缺货。企业的采购计划、生产计划、库存配送计划都来源于内部预测。
　　DP2：当你在火锅店将点餐单交给服务员时，通常35分钟就有人将所点食物送上来。这体现了库存缓冲点的另一种模式，即存货生产。不管是哪一位顾客下的订单，后厨都只需要将已经储存在冰柜内的羊肉卷取出来，拼盘送达即可。
　　在流通型企业中，这种方式称为分散需求、集中存储。如国美或苏宁电器在一个城市有很多门店，而门店通常只摆一个样品，当顾客下达订单缴款后，由配送中心统一安排配送给顾客。因为根据供应链管理大数定律，库存点越多，预测误差越大，通过将库存集中存放，可以提高预测精度，降低整体库存水平。同时，对顾客需求的满足响应速度放慢了。
　　DP3：同样作为快餐店的麦当劳和肯德基情况有所不同。因为品种少，顾客作选择的时间很短，以巨无霸汉堡为例，当收银员下达指令后，通常不超过90秒，汉堡就会做好。细心观察的顾客应该知道，汉堡绝不是在点餐前就存在，而是在点餐后由后台加工中心用面包、牛肉、生菜临时组合起来的。在这90秒内，包括了信息的处理、后厨活动以及收银员的取递。
　　肯德基模式意味着在顾客下订单时，企业将库存置于零配件状态。劳斯莱斯汽车、戴尔电脑皆属于此类模式，即接到订单后开始生产组装的ATO（Assemblytoorder）模式。联想电脑在专卖点一手交钱一手交货，意味着库存在DP1；而戴尔在顾客付出款后1215天内才能发货。对顾客来讲，响应需求时间延长；但对戴尔而言，只预测零配件的需求，而不用预测成品电脑需求，可以提高预测精度，降低库存。
　　DP4：在五星级酒店吃饭，你会发现情况又有所不同，点好菜后等待上菜的时间更长了。
　　酒店模式下，可供选择的品种变多，当顾客下订单的时候，产品多处于原材料状态，在接到订单后，企业响应所需的活动更多，交付时间自然更长。这种模式常见于高档家具和印刷行业，即接到订单后开始生产的MTO（Maketoorder）模式。企业将库存置于原材料状态，响应市场稍慢的同时，也降低库存的风险。
　　DP5：最后一种是私家菜模式，一些私家菜馆需要至少提前三个月预订，这意味着从下达订单到满足需求，顾客需要等待90天，想想在90天之前，鱼和虾会在哪里？一定是在海里游吧！
　　私家菜模式响应顾客的需求时间更长，相当于顾客下订单的时候库存处于供应商处或供应商的供应商处，这种库存的状态称之为DP5，对企业来讲，无库存风险。运作模式是接到顾客确定的需求后，才开始安排设计、采购、生产、包装、配送物流等活动，生产模式相当于面向订单的采购PTO（Purchasetoorder）或面向订单的设计ETO（Engineertoorder）。如三菱电梯、远大空调都属于此类。
　　以上五种库存缓冲点模式，不存在孰好孰坏，对企业而言合适的才是最好的。首先，任何一家企业的库存缓冲点都需要根据现有的资源及产品市场需求决定。其次，在同一种产品的不同生命周期，库存缓冲点的定位是动态的。最后，企业不可能只选择唯一的库存缓冲模式，一定是因时因地制宜，多种模式相组合。
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