如何管好难相处的创造型员

　　情绪化、古怪、傲慢？有些员工就是这样，但就是不能解雇他。如果老板不学会最大程度地利用这些具有创造力的员工，公司迟早会走下坡路。如果公司只招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工，最多只能发展平平。虽然每家公司都声称自己关注创新，但极少有公司愿意为此付出努力，以便让创造型员工开心工作，或者至少保证他们的工作富有成效。因此，要让创造型员工投入工作，并留在公司，有哪些关键法则呢？
　　1。宠爱他们，给他们失败的空间。就像父母会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样，要支持创造型员工，鼓励他们尝试、接受失败结局。创新源自于不确定、风险和实验过程；如果你确定某一做法会奏效，那么它根本不是创新。创造型员工天生就是实验主义者。因此，要让他们勇于去尝试、体验、玩味。当然，实验本身也有成本，但把握住分寸，其会低于完全不创新的成本。
　　2。配备稍显沉闷的搭档。对创造型员工最坏的安排，莫过于强迫他们与其他创造型员工共事，因为他们之间会无休止地竞争思路、头脑风暴，或者直接忽视对方。同时，你也不能在创造型员工周围安排那些真的很沉闷或传统的员工，因为他们不能理解创新者，最终会掉队。近来研究表明，如果员工组成多元化、心态开放包容、愿意接纳彼此的观点，这样的团队就更具有创造力。
　　解决方案就是，为创造型员工配备合适的搭档，这类人一方面不能过于传统不至于挑战创新者的主意，另一方面又比较不传统，能与创造型员工合作。比如：在足球场上，锋霸梅西需要中场布斯克茨、老队长普约尔的配合；前锋罗纳尔多需要后腰阿隆索、后卫拉莫斯配合。
　　3。只让他们从事有意义的工作。创新者一般都更赋远见，更有大局观，更能理解为什么有些事情很重要。这个特点的负面因素是，他们根本不愿意从事无意义的工作。要么全有、要么全无的工作方法反映了创造型人才很两极的性格。他们只有在被灵感启发的时候才能很好发挥，而灵感需要意义的刺激。这一规则也同样适用于其他员工：当一个人拥有真正的兴趣和强烈的求知欲时，他就会更具创造力。
　　在任何一个公司，都可能存在这种员工，他们乐于接受朝九晚五的简单常规工作，容易受到物质奖励的激励。因此，公司就该把繁琐或机械的工作分派给这些员工，确保创造型员工得到更有意义的工作。
　　4。不要给他们施加压力。通常，在工作中给员工更多的自由和弹性，他们才能释放出更多创造力。如果你喜欢条条框框、秩序井然、一成不变，可能就会缺乏创造性。
　　在不可预测的自发环境下，人都会更具创造力，因为这时不能依赖于固有习惯。所以，不要束缚创造型员工，不要强迫他们遵守既定流程和结构，也不要问他们在哪里、在干什么或者如何完成工作，而要让他们不受固定时间的限制，在外远程工作。
　　5。薪酬不要过高。心理学家为过度理由效应提供了证据，例如，一个人外在动机较高，就会抑制他的真正或内在兴趣，从而影响他的工作表现。最显著的是，如果任务本身是有意义的，外在奖励会影响他的投入度。这对成人和孩子都不例外，尤其当他们就因为完成一项任务而受到奖励时更是如此。然而，提供表扬并不会影响内在动机，只要反馈被认为是真诚的。
　　一个人在做自己喜欢做的工作时，你给他的薪酬越高，那么他反而不会喜欢这份工作了。用心理学的话来说是，所有创意人士身上最重要、最普遍存在的品质就是，他们能够享受创造这一过程本身。更重要的是，有创新天分的人并不是由金钱激励的。一个人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是会因为别人的认可和纯粹的科学求知欲而不是利益需求受到激励。
　　6。给他们惊喜。对于创新型员工来说，无聊是他们最为讨厌的。事实上，创新型员工总是准备好追求不断的变化，即使这对工作成效并没有多大好处。他们每天去上班都会选取不同的路线，即使迷路也在所不惜。即使他们真喜欢某家饭馆的某一道菜，他们也从来不会重复点这道菜。创造力与对不明情况的高容忍度息息相关。创新型员工喜欢复杂局面，喜欢把简单的事情复杂化，而不是把复杂的事情简单化。他们不是寻找一个问题的一种答案，而是喜欢为上万个问题寻找上万种答案。因此，老板有必要给他们以惊喜，即使做不到，至少应该让他们能制造足够多的不可预测性，让他们自己制造惊喜。
　　7。让他们感到自己很重要。世界上大部分的麻烦都是想要变得很重要的人搞出来的。其原因在于，其他人没有给他们足够的认可。公平的意义不在于同等对待每个人，而是给予他们应得的待遇。每个组织中都有高潜力和低潜力的员工，但只有卓越的管理者才能准确辨别他们。如果你没能认识到员工的创意潜力，他们就会跳槽到更为重视他们的组织中去。
　　最后，即使老板可以管理手下的创造型员工，这也不意味着应该让他们管理别人。天生的创新者很少能具备领导力天赋。优秀领导者和创意人士的典型形象大相径庭。