扩张不再是第一驱动力

　　回顾中国酒店业的发展，我认为2002年是最为特殊的时期，当时酒店业处在两极分化的状态。要么是以外资品牌为主的高星级、豪华酒店；再有，就是各种类似于招待所的小旅馆。
　　由于各种契机，我们开始了对于经济型酒店的关注。当时出现了锦江之星和新亚之星。在仔细研究了当时的酒店体系之后，我们开始了中国经济型酒店大产业之旅。
　　在商业模式上，我们引入风险投资，引入创业者和团队的股权、期权激励，并将上市作为阶段性目标，以完成投资人和创业团队的退出需要。而在模型设计上，有限服务、实价销售、会员体系、中央预订、平衡计分卡、自主PMS等现代连锁和管理工具悉数上阵。
　　一开始，我们以直营为主，几年后开始加盟发展，但是，鉴于当时大部分加盟业主管理酒店经验不够，我们推行的是管理加盟，而不是欧美流行的特许模式。初期的布局，主要是在上海、北京这些城市，接着在长三角。
　　各种机缘巧合，郑南雁的7天，我创始的如家、汉庭，形成了以携程系为主的3家经济型酒店集团。三家也分别在美国市场上市，成为当时中国酒店业崛起的新兴力量。
　　负面清单
　　之后，锦江之星跟新亚之星合并，ibis（宜必思）也在国内积极发展，格林豪泰、速八等以特许的方式分享部分市场。一些地方性的品牌逐步衰败，逐步边缘化。格林豪泰和速八的纯特许模式，主要分布在低线市场；锦江之星和ibis造价高、品质好，但是发展缓慢，市场占有率低，没有充分享受到经济型酒店发展的红利。
　　每一个阶段，每一个时期，总有适合那个时代节奏的商业模型，应该说，三家携程系的公司，带动了整个中国酒店业的大踏步发展，为保守、经验型的传统酒店业注入了一股开放、创新之风。
　　除了得到投资人和资本市场的认可，也得到了广大消费者的喜欢和热爱，大家除了在高档酒店和招待所之间徘徊，有了既经济实惠，又踏实放心的连锁品牌选择。几家迅速扩大到千店的规模，分布在数百个城市，覆盖了大多数地级市，许多闲置物业找到了高效率使用的途径，许多破败的老酒店焕发新生，解决了几十万基层劳动者的就业，上交国家的税收达到几十亿的数量级，而且，成千上万的加盟商通过投资连锁酒店找到了属于自己的事业，过上了更好的生活。
　　但是，随着规模的拉大，速度的提升，地域的延展，经济型酒店在发展过程中也出现了一些问题。影响比较大的是毛巾门、小卡片、和颐门、加盟门等。
　　经济型连锁经过十几年的发展，确实存在许多问题，我也准备整理目前存在的弊病和可能的解决方案。但是，品牌连锁酒店是不是像某些加盟商说的那样一无是处？是不是靠欺骗和盘剥加盟商来养肥自己？显然，我是不能苟同这些片面的观点和指责的。之所以发生上述的事情，我认为有四个原因：第一、国家宏观经济减速，使得许多行业受到了影响；第二、同质化供应量激增；第三、产品折损严重，品质下降；第四、高速发展，人才跟不上解决方案。
　　解决之路
　　对于以上负面清单，我们将如何解决？
　　加强沟通。这几年的大踏步前进，确实对于加盟商的关注少了，我们高管跟加盟商主动交流的时间太少，甚至，我们的一些部门和人员也沾染了官僚习气。
　　解决问题的办法就是加强沟通，保证渠道的畅通。这次一些加盟商提出组建加盟商业主委员会（简称业委会），应该是一个加强沟通的有效方法之一。在华住层面，从CEO到大区总，从开发到门店，从加盟部到运营部等都要建立日常例行的沟通机制，服务好加盟商。
　　这次我和华住CEO张敏见了10位最困难的加盟商，每年我也会邀请优秀加盟商去欧洲，再加上一年一度的加盟商大会华住世界大会。这样的沟通和交流保证了我对最重要的一些加盟事物的参与和关注。华住各级管理人员，也都应该建立类似的沟通交流制度，保证能够倾听到一线最鲜活、最真实的声音。
　　合理布点。中国经济的发展存在极大的地区性级差，有许多新兴城市、旅游城市、新开发区、产业区都需要经济型连锁进入。当然，这些地区位置的选择、房量的控制很重要，但是比扎堆在水浅的低线城市开店要好。
　　在一线城市，比如上海、北京、深圳等，不是门店多少的问题，是能不能开出酒店的问题。物业租金高、竞争业态多，使得一线租赁的重置成本很高。但是，像上海的迪士尼周边、北京的通州等新兴区域，还是有许多布点的潜力。
　　每年可以根据我们已有的大数据，给出全年的开店规划和布点建议（注意是建议，不是投资回报的保证，对于不成功的投资，我们不承担相关责任），我们可以将这些信息分享给区域加盟商，也让他们有的放矢，降低盲目开店的概率。对于不在我们规划内的加盟请求，我们只能委婉谢绝。
　　保证品质。有限服务将会是未来的主流，依然要依賴自动化、IT技术，来减少人工，降低任职要求。但是，有限服务不是没有服务，更不是劣质服务，在所有提供的服务上，不管是人工还是自动化，都应该体贴、亲切、细致、专业，要带着爱来服务。
　　对于新开酒店，硬件不过关，一律不能通过！为了减少业主的损失，要在采购、现场监理等环节再接再厉，精益求精。做到沟通在前，帮助为主。硬件标准上只能硬，不能软，否则，损害的是整个品牌，损失的是大家的利益。
　　对于老门店，加强质检，建立内部品质评级，引入用户评价体系。不能按照标准运营的门店，必须整改，没有妥协和通融之处。并且建立退出机制，对于达不到品牌标准的门店，在期限内没有整改，按照规则，退出品牌。所谓供给侧改革，要淘汰的是落后的产能，是跟不上客户要求的劣质库存。在我们连锁里面，要淘汰的就是品质低的门店。
　　加强人才培训、培养。当扩张不再是第一驱动力的时候，就可以鼓励以店为家、单店最大化的工匠精神，所有的薪酬、奖励也可以往这个方向靠。店长工资和奖金归到门店，实发实付，不再经过总部周转。
　　店长的培养，虽然有华住学院的短期强训，价值观和个人综合性质的提高还是要靠日常点滴的积累和渗透。因此基层店长还是主要靠华住系统内的提拔、调度为好，至少也要在华住系统内经过一段时间的学习和适应。价值观最根本，如果对了，其它的就容易一些。
　　我们也不能太依赖基层店长的复杂管理能力，技术能解决的，最好不要靠人，比如定价、收益管理、各类分析报告、预算跟踪、成本分析等，我们要利用华住系统的云端大数据，帮助店长决策、管理。这样就能让千千万万个普通员工，有可能可以拥有自己管理门店的能力。
　　志同道合，同舟共济。创立华住的初期，我讲过一句话：一群志同道合的朋友们快乐地成就一件伟大的事业。志同道合是根本，然后才可以做朋友，才能快乐，才有可能伟大！同样，华住只选择志同道合的伙伴，我们不想把宝贵的资源浪费在不该浪费的人和事情上面，志同道合是选择的唯一标准。那些不认同华住价值观、不认同华住品牌、不认同契约精神的，还是请早点退出。最近跟部分加盟商的见面会上，我也给出了一个月的减免违约责任（困难店可以免除违约罚金）的退出期限。
　　但是，对于那些最苦难的伙伴们，我们还是可以要用爱心和同情心来对待。其中包括减免部分费用、增派优秀人才打堡垒、硬件改善等。但是，这不是普惠政策，更不是对契约的违背，而是华住价值观里对善的理解和坚守。这就是我说的同舟共济。
　　未来之路
　　经济型酒店的未来在哪里？能不能继续存续下去？是不是可以保持稳定的增长？还能不能具有投资价值？对此，我已经思考多年了。这几年，租金上涨、包括人工在内的各项成本上涨，而同店RevPAR并没有随之上涨。也就是相应的投资回报在下降，降到一定程度，就达不到一般投资的标准，就会成为一个低增长或者不增长的行业。媒体和各类专家唱衰经济型酒店这个行业已经很长时间了，但是，各大品牌都在增长，情况并不像他们预测的那样糟糕。
　　任何一个商业机构，一定是要为某一群人创造价值，提供服务。经济型酒店服务的人群还在不在？有没有根本性地改变？我的观点是：人群还在，没有根本性改变。
　　中国酒店的潜在消费者在6？8个亿，其中绝大多数是不富裕的家庭和个体，他们对于出行，价格是一个非常敏感的考量因素。虽然说近几年中产阶层和新中产阶层正在稳步增长，消费升级也正在发生，但是不能改变的事实依然是：绝大多数中国消费者依然不太富裕！这个事实跟一个国家的财富总量相关，跟一个国家的财富分配模式相关，我看50年内都不会发生本质性地改变。我们依然是发展中国家，我们国家的人均收入依然很低，我们的消费能力依然有限。
　　因此，经济型酒店从原来过去白领、商务、城市等群体，转而向更多、更大的人群开放，包括但不限于那些对价格敏感的人群，追求性价比的理性消费者，看重方便的旅行者。中档的布局近期远不及经济型连锁，加上经济型里面有一些像汉庭2代、IBIS这样的升级产品，这些因素会使得受众非常广泛。未来汉庭要做的是国民酒店，是针对社会各个阶层的稳定、可靠、经济的缺省选择。
　　目前，所有连锁品牌加起来的总量也只占到同类酒店的20左右，而这个比例在美国是70左右，所以我说，经济型酒店发展，跟发达国家相比，至少还有3？4倍的增长潜力。
　　至于投资回报，肯定是要回归到一个正常的范围之内。正是因为前几年经济型酒店的回报高、投资回报的可靠性强，吸引了众多加盟商加入进来。有些加盟商选点不慎，有些租金太高，有些是因为城市规划改变，但最主要是这几年的经济形势下滑，使得加盟商的回报出现了问题，有些甚至亏损。这样又会使得一部分人退出，其他投资者也会更加慎重，这样子，就像大多数市场经济的规律一样，这只看不见的市场之手就会调节发展速度，使得回归理性，回归正常。而这个时候，市场上最具投资回报竞争力的品牌就会脱颖而出，那些投机者、跟风者就会逐步被市场驱逐、清洗掉。
　　经济型酒店从开始到现在，将近15年的历史，不是僵化、一成不变的，是到了需要变革和创新的时候了。经济型酒店在快速扩张，极速开店之后，各品牌也会继续细分，继续分层，品牌的差异化和个性化也会更加鲜明。不管是产品创新、模式創新，还是品质升级，都是要紧跟主流消费者的需求来。
　　华住已经完成汉庭二代和新版ibis的样板研发，我对他们充满期待和信心！我们一如既往地在品牌营销和科技创新上持续投入。这是未雨绸缪，在未来的竞争中确保可持续的核心竞争力的必要投资。华住正在积极筹划投入大笔资金，进行汉庭品牌的形象升级和再造工程，以期建构更加鲜明、更具时代感的品牌新形象，与消费者之间建立更紧密的情感联系。同时，华住持续不断的加大在IT技术方面的投资，如APP的持续改进、光速入住、华掌柜等，使消费者尽享科技带来的便利。
　　华住仍然会将经济型酒店作为公司的战略重点，依然保持直营店的投资，依然将公司的主要资源放在经济型酒店这里，包括但不仅限于对于过去高速发展带来的问题的修正。
　　市场的变化给了我们一次自我反省的好时机，也给予了我们理性前行的动力和理由。我坚信：经济型酒店的未来，依然是一片光明！