永辉向左超级物种向右

　　永辉云创这个囊括永辉生活店、超级物种和永辉App的板块连续3年亏损，2018年上半年亏损更是达了到惊人的6。17亿元。
　　最近这三四年，从O2O、互联网金融，到共享经济，再到新零售，能够一路走穿，找到可以媲美传统盈利模式的企业，没有几个。
　　这到底是为什么？
　　如今跟盒马鲜生并驾齐驱的永辉，也因为一纸兄弟分手的公文，让外界对永辉新零售产生了疑问，甚至基于永辉的体量和影响力，更对整个新零售概念，产生了疑问。这会是继共享经济之后，又一个美丽泡沫的破灭吗？一切从兄弟阋墙谈起
　　如果不是自曝，许多人可能还不清楚，永辉超级物种已经走到了这样的境地
　　从2018年12月4日开始，永辉超市将其持有的永辉云创20股权转让给了创始人张轩宁，也就是永辉超市的实际控制人张轩松的哥哥，将永辉云创业务独立了出来。丽位创始人还签署了《关于解除一致行动的协议》，未来双方将依照自身意愿独立行使股东及董事的权利和义务。
　　向来在外界鲜少露面的兄弟俩，以一则上市公司公告，展开了阋墙的一角。分家的原因也从这一纸公文，慢慢呈现了出来。
　　作为永辉勇敢试水新零售业务的先头部队，成立于2015年的永辉云创并没有取得令人满意的成绩。这个囊括永辉生活店、超级物种和永辉App的板块连续3年亏损，2018年上半年亏损更是达到了惊人的6。17亿元。
　　最终，不断增加的亏损数字，还是成了兄弟两人分歧爆发的导火索。超级物种的亏损已经严重拖累了母公司永辉超市的业绩。2018年上半年，母公司永辉超市在营业收入同比增长21。47的情况下，净利润反倒下滑11。54。这一数字里，永辉云创对永辉超市净利润的影响为1。91亿元。
　　20此前，永辉云创计划的新开Bravo店135家目前仅完成了不到62，超级物种100家仅完成31，永辉生活店1000家更是仅完成不到20。
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　　外界普遍质疑的新零售前期投入成本巨大，回报周期又相对较长，大部分的新零售企业都处于亏损状态，竟然成了事实。永辉旗下的超级物种，这个被树为同阿里盒马鲜生不相伯仲的新零售标杆，竟也不能例外。
　　问题出在哪里？
　　与从0到1的盒马鲜生相比，超级物种虽然起步较晚，却被外界普遍认为具备先发优势。除了永辉品牌的背书之外，其拥有的全球供应链体系与合伙人管理制度更是两大杀手锏。
　　2017年起，永辉陆续在全国铺设了56家超级物种门店，主打高端超市生鲜餐饮020的混合模式。张轩宁说，超级物种是永辉的一次尝试，它像餐厅、像超市、又像仓库，做成了是超级物种，做不成就是四不像。
　　区别于传统永辉超市的红色Logo，超级物种的绿色显得更为时尚和年轻。门店内以生鲜售卖和即时烹饪为主，接近80的生鲜和商品为进口，食材新鲜，店面的装修也更符合年轻一代的审美。
　　起初，超级物种这种新型门店的出现，吸引了大批猎奇人群。张轩宁透露，早期几家超级物种坪效能够达到15万元年，远远超过中国超市的1。5万元年平均坪效。
　　2017年末，超级物種受到腾讯青睐。获得42亿元投资后，成了与盒马鲜生分庭抗礼的新零售巨头，把京东的7FRESH、百果园等其他新零售概念企业，甩得不见踪影。
　　2018年，张轩宁提出了更加疯狂的开店计划：要新开Bravo店135家、超级物种100家、永辉生活店1000家。相关资料显示。此前计划的新开Bravo店135家目前仅完成了不到62，超级物种100家仅完成31，永辉生活店1000家更是仅完成不到20。
　　理想与现实之间出现了巨大的落差。高歌猛进的光鲜数字背后，是永辉新零售同样高歌猛进的亏损数据。永辉超级物种新零售？
　　出生于1995年的永辉超市，是全国排名第5的大型超市集团。
　　它的主要业务包括云超、云创、云商和云金四大板块。其中，云超板块涉及永辉超市和Bravo店，二者属于综合类超市。永辉云商则是原有的总部职能部门及事业部。云金即永辉金融业务。而成立于2015年6月的永辉云创，则是一个综合了永辉生活店、超级物种和永辉生活App的板块，主要负责孵化公司内部创新业态，属于新零售风口。
　　超级物种的出发点，是基于永辉原有生鲜供应链的场景延伸，这也是永辉超市的核心能力。然而，按照新零售的普遍定义，它需要重构人货场三者的关系，打通线上线下。因此，对于超级物种来说，更加考验的应该是它的电商运营能力和货品调配能力。在这两点上，永辉只能算作是一个新手。
　　未拆分之前，超级物种共享了永辉成熟的供应链体系，免去了自建物流、仓储的压力。而被奉为永辉杀手锏的供应链体系，可以简要地拆分为五大关键模块：产地直采；中央工厂加工与物流配送；通过入股或引资，强化上下游供应链；布局供应链金融；合伙人制度与末位淘汰制。
　　面对超级物种的新零售属性，张轩宁在永辉供应链基础上，通过专线供应链、干线供应链来搭创，搭创完以后，用很好的方式卖给顾客。等新零售出来之后，‘最后一公里用户有各种各样的需求，永辉再按他们各种各样的需求来满足。
　　可以说，超级物种的供应链体系是永辉的进化版。
　　但从结果来看，这个进化版的供应链体系，也没能与盒马鲜生拉开差距。对比盒马鲜生与超级物种2018年初的相同在售商品，从品类来看，超级物种的海鲜、水果等非标品价格普遍比盒马鲜生便宜，但矿泉水、酸奶、啤酒、可乐等标品，超级物种要比盒马鲜生贵。比如同样一罐百事蓝色可乐，超级物种标价18。90元，而盒马只要14。90元。
　　相同的模式却有不同的盈利，这很大原因在于两者真正内涵上并不是同样的产品。盒马更像是大卖场，而超级物种则是生鲜门店。在高度竞争的环境下，超级物种对消费者的吸引力有限。受限于线上技术，超级物种的线上销售占比较之盒马更低。
　　盒马鲜生强调自己是一家集餐饮、超市、仓储为一体的新兴零售实体，希望通过布局生鲜领域，培养用户线上购买生鲜的习惯。而超级物种则更像是一家传统商超对如何让年轻人来逛超市的解决方案，也就是年轻版永辉。一个是线下场景的外延，一个是线下场景的坍缩。
　　从线上销售占比来看，背靠阿里巴巴的盒马鲜生日均线上订单可达4000单左右，占比可达33，明显高于超级物种10这一数据。也就是说，盒马在改变消费者购物习惯，推广线下体验、线上消费的消费新模式等环节，比超级物种跑得更快。新零售是个坑？
　　无论是超级物种，还是另一巨头盒马鲜生，它们作为新零售代表，最直观的变化就是在超市可以吃海鲜。以所谓超市餐饮的鼻祖Eataly为例，其本质是主题性餐厅而不是超市，是带有鲜明的意大利风格的集市化专业高品质餐厅。
　　但显然这并非新零售的概念范畴。
　　有一个值得探讨的切入点是，无论是超级物种、盒马鲜生还是百果园、每日优鲜等新零售概念品牌，为什么都以生鲜模式作为切入口？
　　生鲜是百货零售品类中，供应链最复杂的一环，高价、低频、高损耗的鲜活海鲜被业内人士称为利润黑洞，基本都是作为结构性、补充性的品类。但解决了损耗和物流后，它又几乎是百货零售中，利润最厚实的一个品类。
　　退而思考，将生鲜做到跟干货一样高频可及，就代表了新零售吗？显然也不是。
　　而超级物种，特别是盒马鲜生承诺的3千米范围，半小时送达，则是对所有其他零售模式的重大颠覆。如果能够成功，将冲破零售业的坪效、劳效、时效等概念。这或许才是新零售的本质所在。
　　超级物种的问题是，除了由餐饮提高所谓的坪效外，无论劳效和时效都没有起到决定性的提升。盒马鲜生的问题是，除了开设店面的成本以外，盒马鲜生还配备了专属的物流团队。这样一来，配送效率通过经营优化得以提升，但并没有降低配送成本。
　　盒马鲜生的解决之道是在商品上做加法，高端商品多，普通商品全，这些商品填充在门店中，虽然能够满足线上消费的多样化需求，但在一定程度上也会影响线下门店的坪效，其单店盈利能力十分令人担忧（至今只公布了上海某家店的盈利情况）。超级物种的解决之道，则是与永辉其他种类门店形成高中低多档配合，并用自己的合伙制和供应链优势提高溢价。
　　但无论是生鲜还是其他品類，对于零售企业来说，速度、损耗控制以及品类的多样性综合起来，才是考验它们生死存亡的关键性指标。不管是电商、实体店还是进行大零售层面的跨界融合，都要围绕品质、成本、效率等维度进行创新、优化、提升，并最终实现盈利。
　　盒马鲜生贴近社区、双线运作、快速打包、快速配送等场景编辑手段，确实给所有传统零售企业上了一课，但除此之外，并没有太多实质性创新和改变。
　　特别是屡次出现的产品质量问题，让盒马鲜生的供应渠道、品质管控受到了多次质疑。这一点上，它与供应链早已形成闭环，且成熟的超级物种尚有不少差距。
　　用滴滴打车，甚至顺丰快递追了一段时间效率后，京东的7FRESH也已经归于沉寂。而为了冲抵这一系列成本问题，快速开店，用规模效应覆盖固定成本的做法，便成了如今超级物种和盒马鲜生的主要策略之一，但这显然不是一条长久之计。
　　如果与共享单车甚至O2O一样，通过资本和烧钱维持生存，是它们主要的以及长久的命题，这个概念本身就会充满不确定性。超级物种的下一站
　　对于永辉新零售之路的争论，其实早在2018年6月份就被媒体爆出。张轩松曾在股东交流大会中表示，对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好餐饮，我认为重心应该做到家。
　　既然分歧日益加大。分开或许是最好的结果。抛开那些兄弟阋墙的内务事，超级物种剥离的背后或许带有更强的进攻意图。
　　首先，剥离可以更好地确保上市业务的稳定。从半年之前，永辉的股价从12元股的位置，已经下滑到了7。78元股（2018年12月26日），近乎腰斩。以超级物种为代表的持续亏损业务的剥离，可以提振永辉上市部分的整体业绩。
　　另外，永辉云创板块的独立发展，让其资本结构变得更轻。如果这注定是一个需要持续烧钱的项目，在永辉商业体系之下的永辉云创，不仅需要消耗永辉大量的资金，更因为永辉本身股东结构的复杂性，很难引入新的资本，实现跨越式发展。而独立发展，却可以在永辉的品牌背书下，获得更强的融资能力。
　　与此同时，腾讯作为永辉云创大股东之一，随着云创的剥离，可以最大限度地将其线上以及社交业务优势赋能永辉的新零售。目前，微信支付体系已经在超级物种和永辉生活落地，人脸支付也将逐步推广应用，以对抗阿里系新零售。
　　对于永辉而言，剥离也是为了两条腿走路的战略布局。作为最坚挺的商超业务体系，永辉云超有着永辉最为优质的红标店和绿标店，加上近期万达对永辉的增资增股，让其在传统商超领域更具优势。进一步加强供应链的管理。
　　更值得注意的是，两兄弟一致行动人解除的同时，永辉超市同时发布公告称，将与永辉超市创始人、CEO张轩宁签订《永辉云创科技有限公司股权转让协议》，转让其持有永辉云创20的股权给张轩宁。本次转让后，张轩宁持有永辉云创股权由9。6增至29。6，成为永辉云创第一大股东；永辉超市持有永辉云创股权26。6，为永辉云创第二大股东，但不再拥有控制权。
　　从两家人说两家话，到两家人说一家话，独立的超级物种，似乎正变成要与盒马鲜生正面竞争的主角。
　　控制权的变更，既可降低永辉超市的运营成本与经营风险，又可以对永辉云创的实际控制人及经营团队形成相应激励。同时，超级物种也会像永辉公告说的那样，仍然将继续坚持在新零售业态格局下进行探索与创新；改善方法、控制成本、提高效率；做深做强‘到店业务，强化和提升‘到家能力。
　　2001年，张轩宁和弟弟张轩松在福州创办永辉超市，主攻生鲜。永辉在福州站立足不久，便先后到重庆、北京、安徽等地开拓事业。在那之后，不断加剧的竞争总是挥之不去，他们不仅遇上了地域性的零售商，而且还与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头交锋，最近几年则是步步紧逼的阿里系、京东系等电商。
　　最终，在不断加剧的竞争中，永辉成长为一头巨象。就在此时，永辉重新开始裂变，很难说超级物种会不会像回到世纪之初那样，成长为另一头巨象。