大型企业财务共享中心实践案例探索

　　【摘要】财务共享是大型企业财务管理的一种创新模式，可以降低成本、提高效率、加强管控、提升企业价值和竞争力。文章以经济全球化、信息技术迅速发展为背景，以得力集团创建财务共享中心建设为案例，阐述其实施背景、实施准备、实施过程以及实施成效等。希望通过得力集团财务共享中心建设的实践，为其他企业财务共享中心建设提供借鉴与参考。
　　【关键词】大型企业；财务共享中心；流程梳理；信息化建设
　　【中图分类号】F275【文献标识码】A【文章编号】10025812（2020）11011603
　　一、财务共享中心的实施背景
　　进入21世纪后，随着全球经济的一体化，许多中小企业经过不断扩大生产经营规模，拓展业务范围，获得更大的市场份额，发展成为大型企业。同时瞬息万变的经济环境、分支机构的扩增、经营业务多样化等也给这些大型企业带来了很大的挑战，成本不断增加，管控难度加大，经营风险与财务风险提高，严重制约了大型企业的发展。大型企业的财务管理是企业管理的核心，财务管理的效率、成本、质量高低直接影响大型企业的健康持续发展。同时随着信息技术的发展，企业处理数据的效率、质量等更加快速、便捷，这为大型企业建立财务共享中心创造了很好的条件。财务共享中心也在此情况下应运而生，大型企业可以通过企业组织结构变革，进行转型与升级，成立财务共享中心，获得成本上的优势等，提升企业的整体财务服务管理水平。
　　得力集团创建于1988年，历时二十多年的高速成长，现已成为国内最大的文教与办公用品综合供应商，是办公整体解决方案的先行者和市场的重要力量。得力集团的高速发展，使得传统的财务管理模式已不能满足需要，不能很好地为公司发展提供有力保障。为此开始建设财务共享中心，本文对此进行梳理，供有关企业参照。
　　二、财务共享中心的实施准备
　　（一）调整财务组织架构。随着公司业务发展，传统财务管理模式已经无法适应新的业务需求。各分子公司拥有独立的财务部门，负责自己的财务事宜，存在大量重复性工作，资源利用率低下。2012年以前，财务高层领导一直也在思考、寻求找到适合得力集团发展的财务管理模式。通过结合得力集团本身的特点，考察国内财务共享中心实践单位，制定实施方案，2012年下半年引入财务共享服务模式推动公司财务管理方式变革；同时利用财务3D模型，对财务中心组织架构进行重新调整，划分为八大部门：财务管理部、资金管理部、共享服务部、生产财务部、营销财务部、海外财务部、直销财务部、产品管理部。按财务性质分为战略财务、业务财务、共享财务。
　　（二）建设信息化平台和环境。随着计算机、互联网、通讯等技术的快速发展、普及、应用，为企业的发展提供了契机；同时企业的发展对公司的信息化要求提出了更高要求。得力集团每年的销售增长率都在20以上，对数据处理的要求也越来越高，决策层也需要一些实时的数据为其决策提供服务。公司在2012年引进SAP系统，SAP系统强大的功能，可以满足传统财务核算工作，将分子公司重复性高、业务量大的账务核算工作集中处理；同时SAP成本中心与利润中心的劃分为业务财务分析数据提供了支持。在引进SAP系统以后，又引入了办公软件系统，将所有业务流程通过OA系统进行搭建，提升审批效率。通过流程自动传输至共享服务部。除了OA系统以外，还引进BI商务智能系统、直联系统等。以SAP为核心系统，其他系统通过以SAP系统对接，实现数据的自动传输。如通过系统对接开发了OA系统与SAP系统对接，自动生成凭证；通过SAP系统与金税系统对接，将开票自动推送到金税系统，为整个共享服务中心建立提供强大的信息系统支撑。
　　（三）进行人才储备和培养。共享服务部主要负责应收、应付、费用、总账、支付等基础财务核算工作，集中出具财务报表。每个模块再按照具体的内容再细化，每个人员从事的工作内容相对单一，综合业务处理能力较弱，导致人员流动性大。针对这个问题，第一，共享服务部在招聘时优选应届生或者毕业1到2年的大学生，对大学生按照师傅带徒弟的方式，保证入职人员尽快融入团队。第二，对于入职时间在1年以上人员，部门内部会优先考虑调岗，使其接触更多的工作内容，提升专业水平。第三，共享服务部制定内部考核制度，设立奖惩机制，对表现好的人员进行奖励，考核结果同时作为加薪、晋升重要指标。第四，整个财务中心制定了后备人才培养方案，每个人只要自己努力，就有机会成为财务中心后备人才进行特殊培养。第五，财务中心开设会计大讲堂，以内部讲师为主，外聘教师为辅。通过上述一系列措施为财务共享中心的人员稳定奠定基础。
　　三、财务共享中心的实施过程
　　（一）明确共享服务部主要部门职能。共享服务部下设5个科，分别为应付科、费用科、应收科、总账科、支付科，并梳理共享服务部职能。（1）实现集团公司绝大多数交易业务的集中核算处理，按质、按量、按时为相关部门提供基础财务管理信息。（2）不断优化流程与信息化技改，提高工作效率。（3）出具集团公司单体财务报表及合并报表。（4）财务人才孵化基地，训练与培养大学生基础会计工作。
　　（二）制定账务处理标准。为了将业务流程顺利进行，财务中心各部门一起共同制定管理费用规定、制造费用规定、销售费用规定、费用报销管理规定等文件，明确哪些费用归属哪些二级科目。同时共享服务部本部门编写了各组操作手册以及共享内部核算通知。将每种业务从开始进入SAP系统代码到凭证制作完成的操作步骤进行文字说明同时配有SAP截图，并对每种业务形成的会计分录进行了说明。如遇新业务及国家出台新的法规政策，共享服务部会进行讨论，根据会计法律法规来修订内部核算通知，通知入账该类业务的处理方式、方法。
　　（三）制定财务审批权限。共享服务部需要处理整个集团账务，如何判断这个业务已经审核完毕可以进行入账处理，这就需要梳理财务审批权限。首先对业务进行分类，针对不同业务与报销金额制定相关审批节点。财务权限表由财务管理部统一制定、修改、解释，整个文件由集团财务分管副总审批、集团总经理终审；每年年初会对财务权限表进行重新评审，以适合公司发展需要。财务权限表涵盖了整个集团相关业务的审批权限，所有人员遵照财务权限表进行业务报销、审批。在实际业务中，如果某些业务按照目前的财务权限操作存在一定的困难，需要提请财务管理部修改财务权限表，以便所有部门遵照执行。
　　（四）梳理核算流程。财务共享中心的建立，在流程设立上要求合理、快捷、高效，能够满足各方的需求。得力集团主要核算流程包括业务审批流程、入账流程和款项支付流程。首先按业务进行分类，对不同业务需要填写哪些信息进行评估，待确定以后，在OA系统上搭建不同业务的流程，同时根据财务权限表设定关键人员审批节点，通过系统流转至相应审批人员。业务人员只要根据业务性质在OA系统发起业务请求，业务请求会转至相关财务领导审批，待审批人员审批完以后，流转至共享服务部，共享服务部根据各科分工进行处理并在SAP进行入账处理。到达支付流程后，由费用科与应付科在SAP账务处理完毕后提交给支付科进行款项支付。
　　（五）原始单据与内部管控。成立财务共享中心后，将财务基础核算工作集中到共享服务部处理。但业务原始单据发生在各分子公司，款项支付、账务处理集中到集团，见单入账、见单支付难以实现。而且共享服务部人员需按照报销流程中要求的支付时间执行，以此来保证付款的及时性。报销人员发起请求流程时，将原始单据扫描至OA系统，同时将原件交于业务财务，并对业务真实性、合理性等进行审核。月末财务人员将整理好的原始单据统一快递到集团共享服务部。共享服务部收到原始单据后，会对业务按照一定比例进行抽审，对抽审有问题的单据，会提报至相关部门内控科，计入其绩效考核。对经常出现问题的单位会提高抽审比例，降低财务风险。
　　四、财务共享中心的实施成效
　　（一）规范了账务处理与标准化作业。得力集团所有业务统一由共享服务部进行账务处理，保证了入账一致性，使得账务处理更加规范化。财务中心各部门共同制定财务管理制度，涉及账务处理部分由共享服务部进行全员宣导，按照制度文件执行，在入账口径上更加一致。同时共享服务部通过制定各科业务操作手册，将系统操作与账务处理中的注意事项细化到每个细小的业务操作。针对新增的业务账务处理方案以内部核算通知的形式通知到各科人员；通过手册等制定，整个账务规范较之前会有明显提升，受个人主观因素影响减弱。SAP系统的上线，得力集团使用了同一套账务科目编码，会计核算口径更加具有一致性，使得账务处理更规范。
　　得力集团通过对流程的改造，将原本各子公司、分公司各自的流程转化为一个个标准的流程，整个集团业务流程标准参照公司的财务权限表，任何人不能随意变动财务流程。流程的标准化使得力集团分子公司按照集团本部同样的方式处理同样的业务，消除原先因内部处理方式不同带来财务管理的难度，影响公司经营管理效率；同时流程标准化避免了重复性劳动，使流程运转更加透明、高效。
　　（二）实现人力成本节约。随着得力集团生产规模不断扩大，通过建立财务共享中心，将基础核算工作集中到共享服务部，通过流程标准化、专业化分工等，达到规模化效应，不必为每个单位设置人员，一个人员可以处理好几家单位，只有达到一定数量才会考虑新增人员。得力集团财务共享中心建立已有四年多的時间，在这四年中不断进行信息化建设，包括系统对接、报表开发、功能优化、导入模板开发等方式，力求通过系统自动完成数据的处理。通过信息化建设，共享服务部将报销、支付、入账、开票等重复性的工作标准化、流程化与自动化。公司规模扩大销售增长，人员增速并没有随着销售增长而增长，与原来相比人员大大减少，人工成本大大降低。
　　（三）经营管理与财务监管得到了提升和强化。得力集团成立共享服务部以后，能将更多的时间用于企业内部管理，支持企业业务发展，为公司决策提供支持，提升企业的竞争力，集中精力配合业务部门分析数据，提出问题、解决问题。财务管理部、营销财务部、生产财务部、产品财务部等相关部门，可以从SAP系统中获取由共享服务统一处理完的数据进行分析，为业务部门提供决策分析的支持；同时也便于部门、单位之间横向比较，比较客观地评价业务部门业绩，鼓励各单位不断提升本部门的经营管理水平与服务水平，为企业可持续发展注入强大的动力。
　　成立共享服务部以后，所有基础核算工作在集团统一处理，共享财务人员与业务财务部门人员利益关系切断，与相关业务部门串通舞弊的可能性大大降低，遇到特殊付款事项以及特殊业务销账处理，共享入账人员会提出来反馈至本部门领导，由共享经理请示领导并召集相关部门进行评审。想查询任何一笔业务，集团领导都可以到共享服务部调阅，为集团财务监管提供了有力的支持。
　　五、总结与展望
　　随着经济的发展，信息技术的进步，大型企业不断涌现，如何通过内部组织结构的调整、流程梳理、信息化建设等一系列手段来建立财务共享中心，以达到降低成本、提升企业竞争力，是共同关注的问题。本文结合得力集团的实际情况，通过组织结构的调整，成立共享服务部，将基础核算工作从分子公司剥离出来集中到总部核算，同时购买SAP软件、OA办公软件等软件作为支撑力量，建立起财务共享中心，完成跨地区、跨公司专业服务，提升了财务工作质量与效率，同时也使更多财务人员参与到财务管理与决策支持工作中，提升了整个企业的国际竞争力。当然财务共享中心的建设也会出现一些问题，有待以后对此进行总结和研究。
　　【主要参考文献】
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