请来捷迈思肯研究成果也就是研讨进攻的产品设计

　　可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在2006年中共十六届五中全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主。竞品研究，也就是研究对手的产品。广告遏制策略通过在媒体上发布压倒竞争对手的广告来遏制。13打飞靶中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个世界最自由地区的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。1998年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。盖帽点提炼的最终目的就是，为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更多地推荐给消费者。当时张瑞敏指出：我们如果不走出去的话，就被动了。
　　最初的第一篇文章就是《提醒张瑞敏》，大意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。虽然目前海尔平均每天会创造75个新产品，每天会创造8个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在海尔家电这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。