华为人才评估体系拒绝度评估要奋斗者而不是老好人

　　2015年，华为实现销售收入3900亿，成为ICT领域的全球领先者，其销售收入也是国内互联网三巨头BAT收入的3倍以上。
　　不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步，很大程度上得益于其一条路走到底的坚持。华为轮值CEO郭平即在新年致辞中写道：28年来，我们从几百人对准一个城墙口冲锋，到后来，几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋，从不畏惧，决不屈服，英勇奋斗。我们现在每年投入1000多亿人民币（约研发500亿、市场服务600亿），仍然对准同一个城墙口：大数据传送，终于取得了突破，处在世界领先位置。
　　在内部人才和干部管理上，华为坚持了简单、实用、高效的方法论，没有太多的理论模型，摒弃复杂的方法论，而使用简单制胜的法则：一切以业绩结果为评估标准，坚持使用歪瓜裂枣，因为歪瓜裂枣看起来并不完美，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破！
　　通过360来找完人是要完蛋的
　　每到一个考核期，企业管理者和HR会绞尽脑汁设计出各种奇葩问题，对大家进行全方位扫描，开始做360度评估，上级、下级、平级，滴水不漏！这样的做法理论上不错，对员工全面翔实地考察，发现优势与不足，找出优势与发展路径，克服不足与短板，perfect！
　　然而华为老板任正非却对此sayNO！
　　因为，360做出来的结论是：老好人得分最高！最后的结果是，引导全公司的人都做老好人！
　　看看华为老板任正非怎么理解，怎么用360度？
　　第一，想通过360度来找完人是要完蛋的。你别指望公司有完人，什么叫完人，刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。
　　第二，360度应该理解为是一个调查方法，该叫360度调查。按任正非的话说，360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献。也包括寻找英雄，寻找将军。
　　第三，企业老板很喜欢把加班放里360度来评估，认为加班多的人就是好，就应该给高分。这一点任正非是这么看的，他不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。
　　第四，360度不是为了找缺点，找问题。很多企业的HR认为找到缺点和问题是360度的成功，唯其如此才没有白做，甚至把缺点和问题放大，然后把这个人打倒。
　　也就是说，360度不是拿来考核的，而是用来寻找人才，发现某些方面特别有贡献的人。恰恰很多优秀的人，缺点也是很鲜明的。这部分人很容易被360度伤害，甚至被干掉。任正非的原则是，任何一种管理办法都不能伤害到优秀的奋斗者，即便是那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应该得到激励。
　　在华为，这样的案例数不胜数。
　　迄今在终端消费BU呼风唤雨的余承东，如果按照360全方位评估的话，在任何时候估计都不能得到高分，都不能被提拔重用，因为他是一个出名的大嘴巴：善于把企业中的问题和毛病用大喇叭的方式喊出来，让很多人颜面无存；善于吹牛，把别人根本不敢想的事情吹的天花乱坠，让人向往；敢于把责任揽到自己身上，敢于骂人，敢于叫板老板，敢于得罪一切人。。。。。。
　　但华为坚决使用这样的歪瓜裂枣，哪怕在余承东上台后针对运营商的一系列举措让业绩短时间下滑，也没有听从一些人的风言风语把他拿下，而是坚持相信，最终华为手机实现成功逆袭，成为今天的全球前三，中国第一。
　　尺有所长，必有其短，发挥人才优势是关键
　　尺有所长，必有其短，职场上能够发挥自我优势最为关键，《现在，发挥你的优势》一书中提到，全世界只有20的职场人士在工作中充分发挥了自己的优势，施展了自己的能力，而绝大部分的上班族正在日复一日地埋没自己的优势，扼杀自己的前途！
　　大家总是花太多时间模仿、实践别人的工作方法，反而压制了自己与生俱来的独特优势。而成功从来就不是只有一种模式，只要找到最适合自己的优势角色，在任何职位上都能获得非凡成绩。
　　在领导力研究和实践中发现，一个人领导力素质的往往有所长并有所短，一方面的优势越突出，其短板可能越致命！善于夜间行动外出觅食的猫头鹰，其眼睛并不适应白天的阳光；一个执行力高行动迅速的人，往往不擅长逻辑思考；一个内向羞涩不善表达的人，一般情况下其内在的观察力往往很棒。
　　所以领导力素质发展的原则是发挥优势，而非均衡发展，偏科出奇才！
　　领导力素质发展的另外一个原则是发展相关优势，弥补致命短板，取得更大绩效。据研究，当一个人在结果导向这个素质很优秀，但建立关系表现平平时，他成为卓越领导者的可能性是12；当建立关系是你的优势而结果导向表现一般时，你成为卓越领导者的概率是14。但是，如果这两项素质同时都很优秀时，你成为卓越领导者的机会不是26，而是74。（如下图所示）
　　除了削足适履，还要因地制宜
　　任何一种管理方法，都有其应用上的不足的一面，任何人才，都有其不擅长的一面，如果形而上学地使用，不加思考地使用，追求理论性地使用，则一定会出问题：
　　目标管理自上世纪50年代被德鲁克提出，迄今已经得到全球绝大部分企业的应用实践，其中以KPI为主的绩效管理却得到了很多质疑诟病之声，索尼前副总裁天外次郎的一篇绩效管理害了索尼（又译为绩效主义）引发地震，于是乎，各种OKR，BSC出来，各种讽刺打击，业界人士恨不得赶紧撕去KPI的标签。
　　七八十年代中国企业热衷ISO9000等各种体系认证，然而很快就发现，一个证书前后不用一个月，花费最低5000元就可以拿到，质量管理体系认证成为墙角、电线杆牛皮癣的时候，各种专家又是一阵狂轰滥炸，恨不得踩在脚下而后快。
　　互联网思维漫天飞的当下，各类专家大师们纷纷抛出的去中心化、去平台化、去KPI等等，两个字我去！恨不得跟过去统统说NO，方能显示自己的特立独行，拿一个个非典型事例，来验证自己理论的正确，在T哥看来，要么是对事物规律不能客观认知，更多的，则是别有用心！
　　深谙灰度管理的任正非认为，一个人有缺点反而说明这个人还有很大的提升空间，更应该珍惜这种努力贡献而不听话的人。而企业用人，评估人，则更多用绩效成果视角看，业绩好，哪怕性格上有缺陷，也要认可其贡献，同时用其长处，而非综合评估让他改善不足，反而会打击员工的士气。
　　总之，任正非认为，360度主要应该在识别人的能力和贡献角度来用，以此方法来找出真正的奋斗者，而不是为了评估出一个完人，一个老好人。
　　任何管理理论和工具也是需要因地制宜地使用，任何思想都有其情境限制，如果不能根据企业的自身特点和文化环境进行调整优化，则必然东施效颦，邯郸学步。