企业软实力是相对硬实力而言的。硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。而软实力是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。企业软实力最突出的表现是企业文化。一个拥有良好企业文化的企业必定是个生生不息的企业，在竞争日益激烈的商海中必然能够获得一席之地。虽然这样的企业不一定能够基业长青，但是必定能够拥有比其他企业更多的持续经营的基因。企业文化这种东西有点虚无缥缈，它不是贴上墙上的宣传标语，而是承载在企业运营、人员中的一种无形的力。正是这种力，使得企业的人员能够凝聚在一起，产品流、信息流能够顺畅的运转。企业文化体现在企业的方方面面，也可以说软实力体现在企业的方方面面，这中间最重要的包括四个：企业家、自主创新、市场营销以及管理。1、企业家企业家是企业的首脑，是企业的最高领导人。现在商界鼓吹商业模式，商业模式固然重要，但是更重要的是能将商业模式真正自由运转起来的企业家。互联网B2C公司并不少见，很多企业的商业模式都很雷同，但是最后成功的也只有卓越、当当、凡客等。最关键的原因还是在企业家。如果没有张瑞敏，海尔能够发展成现在这样吗？如果没有柳传志，联想能发展成现在这样吗？亦如任正非之于华为，马化腾之于腾讯，GE也是在杰克韦尔奇手上，才实现了真正的腾飞。企业文化说到底是老板文化。企业家是企业的缔造者，是企业的规划师。虽然企业在运营过程中，不可避免的会有许多与企业家思想相背离的地方，但是绝大部分的地方都是企业家价值观的体现。企业家自身的才华、能力、坚毅的品质、包容的胸怀，都是企业最重要的资产，企业家的高度决定了企业的高度。 一般情况下，员工创造文化的过程往往是一个选择文化的过程，在大多数情况下，选择是以利益为导向的；当遇到外部威胁时，文化的意义被强化。这就有如在一个民族在遭到侵犯时，即使这个民族在发生内讧，也会挥出民族的大旗，取得暂时性的联合来一致对外，究其深层次的原因，主要是民族的利益受到了侵犯，而这种民族的利益与民族内每一成员的利益都息息相关。被兼并的企业往往有如一个被侵犯的民族，只是扣除了一些政治的因素，将经济利益更直白地表现了出来。因此，我们有理由承认，文化冲突不过是不同利益取向的员工之间的直接冲突，这种冲突本来是赤裸裸的，不过是被学者们加裹了一层文化的温情脉脉的面纱而已。如果企业家们在兼并企业时无视这种直接利益的存在，将两个或多个企业缝合的缎带放在对不同价值观念的调合或认同上面，就是大错而特错了。试想，现代企业中有多少可以饿着肚子上前线的新四军呢？联想并购汉普时，联想多数员工的工资还处在每月三四千元的水平，而汉普相当比例的咨询师们每月的薪资已多达一万、两万人民币基至更高。这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化了，大批汉普高管及咨询师离职，很难评估这一变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产。如此直白的利益冲突恐怕很难归因为平等、自由的企业文化与强势控制力的企业文化之间的冲突。再以1987年台湾宏基公司收购美国康点公司为例，很多人将其失败的真正原因归结为人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。但是，说白了，人员为什么会流失？并购企业中的关键人员为什么没能留住？说白了，企业没能满足这些人的利益需求。 有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。如何建立优秀企业文化企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：一、寻找培养高素质的领导人。领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的契约文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。 对于他们来说，公司里所有的部门都是息息相关的。在高效的企业文化中，每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系，并进行有效地协调。联系到第一个特征，彻底地理解究竟是什么样的公司哲学驱动公司的使命，有助于员工有效地协调各种关系。3、员工的态度和企业战略目标之间有非常强的关联性。这个特征是高绩效企业文化的关键。当人们觉得他们的个人目标正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对公司也会更忠诚。因此，为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标之间的匹配度。员工是否觉得他们正朝着既定目标而前进？员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展上得到提高？当人们并不觉得他们现今的工作正朝着他们既定的发展方向靠近时，他们会有挫折感。当挫折感反复发生时，就会产生去其他地方寻找发展机会的念头。很显然，每个企业的文化都是不同的，都有其自身的定义。但是，我们应该懂得，只有员工决定着公司是否盈利，以员工为导向的企业文化是企业成败的决定因素之一。 关键词：成功的企业文化建设，受欢迎的企业文化的注意
