摘要：基于价值链的成本管理是适应企业新环境的有效管理方式，推行和实施全价值链成本管理工具和方法，持续优化企业价值链，对降低企业成本、实现总成本最优，提升企业长期竞争优势具有重大现实意义。 关键词：全价值链；成本管理；体系建设 公司实行订单式生产，产品单位价值高，技术含量大，不同产品之间存在较大差异，公司从取得订单到设计、采购、生产、销售这一流程，从加强成本过程管控这一角度来说，强化全价值链成本管理意义重大。 一、背景 A公司系中国大型输变电装备制造骨干企业，沪市A股上市公司，建有四个现代化变压器制造公司，拥有国家级技术中心，产品电压等级涵盖101000KV，容量包括30150万KVA，变压器总产能1。6亿KVA。 受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，市场竞争激烈，产品盈利空间减少。如何保持低成本竞争的优势，提高公司的经济效益和竞争能力，在激烈的市场竞争中处于不败的地位，成为保变电气迫切需要解决的问题。 二、主要做法 公司从关注竞争对手的成本水平和产品竞争力入手，实施标杆价值链管理，确定企业对标对象，搜集对标企业成本信息，分析差距和原因，制定改进方案并实施分析。 （一）针对以上思路，公司采取了以下措施： 1。确定对标内容、目的、对象：公司确定典型产品，与主要竞争对手进行成本管理对标。 2。搜集数据信息并进行整理分析：通过各种渠道，搜集对标对象产品的相关数据和信息。 3。分析差距和原因：逐项进行成本差距分析，制定改进措施思路。 4。制定方案并落实：制定优化内部价值链管理方案，四个核心环节有针对性地制定工作计划、方法，落实责任部门、责任人组织实施。 5。实施效果评估并持续改进：实施后进行定性和定量评估，查看效果，举一反三，持续改进。 （二）分模块实施管理 公司搜集相似产品的设计和成本信息，从产品技术参数、重量数据、主要材料与组件的规格型号等图纸与成本数据进行对比分析，发现主材重量与构成存在差异性，设计方面存在改进空间，部分主材与组件的采购价格方面也存在降价空間。经过对标，公司建立以设计采购生产销售为核心的内部价值链成本管理工作。 1。设计成本管理 产品设计阶段对成本起着决定性作用，一旦设计完成，产品投产后各阶段成本下降的空间就相当有限。因此，在设计阶段，企业就应加强成本控制，提高成本竞争能力。作为全价值链成本管理的前端，运用以下几种方案优化设计，降低成本。 （1）电气方案优化设计 电气方案设计人员对每一台合同产品都要进行优化设计，与采购部门形成联动，结合材料价格走势调整产品的主材用量比例，达到成本最低目的。 （2）结构优化设计 设计人员结合具体产品，从设计理念方法、工艺结构等方面进行全面消化吸收，然后再革新和优化产品结构，达到降低设计和生产制造成本的目的。对XX电厂产品从电气设计和结构设计上进行优化设计，通过改进线圈绕制结构，节约铜线用量15；优化结构设计，节省用油25；且产品性能和技术要求完全满足用户要求 （3）材料代用 在保证产品性能和质量前期下，更换价格相对较低的材料。公司中标XX电厂产品，通过市场部与用户多次协商，将矽钢片、风机、油泵、储油柜等组配件厂家选定为低成本厂家，两台变压器共降本约200万元。 2。采购成本管理 对于制造型企业来说，材料采购成本在总成本中占有很大比重，采购价格高低直接影响产品成本，公司成立价格管理组织机构进一步完善价格管理流程，主要采取以下措施： （1）进行集采招标谈判 由供应链管理部牵头，协同设计部、质保部、企管部、审计部、营销公司、财务部等组建了集中采购专项工作组，负责集中采购的需求调研、数据分析、方案制定、供方培训、现场谈判等工作。公司利用集采优势，以量换价，创新授标模式，争取更加优惠的价格；推动市场、设计、采购、质保进行联动，大力推广质量能保障、价格又优惠的供方，在市场投标推荐环节、设计选用、采购执行环节统一思路，最大力度的保障集采结果的执行。XX项目选用的X公司硅钢片，通过议价，最终定价每吨降本2000元。变压器油运费经过集采谈判，增加供方数量就近供油等方式，运费最高降幅达50。 （2）采用项目整体打包方式与供方谈判 重大项目或者是规模比较大的市场投标前，向相关供应商提出项目优惠价的要求，明确在投标文件中优先推荐选用报价优惠的供应商，并严格落实这一承诺。2019年的XX项目，使用X公司组件，采用项目整体打包方式与供方谈判，最后合同价与变压器初次投标报价时每台降低150万元。 （3）通过战略采购降低采购成本 针对关键材料，及时分析研判供需市场变化趋势，在供应市场积极提前谋划，找准时机，采取战略性采购。XX项目，通过战略性采购进口矽钢片，节约采购成本300万元。 （4）采用限价招议标确定产品运输费用 核定产品运费限价标准，在招标价基础上通过多轮议标，竞相压价中标价低于限价来降低运输成本。 （5）采购付款管理 公司通过资金预算管控，做好采购付款计划，统筹安排资金，降低采购资金成本。 严格审核采购合同付款条款，利用供应商信用政策，推迟应付款，节约成本。 尽最大可能采用无息负债方式融资，使用承兑汇票付款等方式减少直接资金支付。 3。生产成本管理 产品制造阶段的成本管理是成本管理的重点，贯穿产品生产的整个流程，也是企业在整个价值链成本管理中需要投入时间和人员最多的阶段。公司在产品制造阶段主要以项目管理模式推动精益管理水平提升。以制造效率提升为主线，重点推进生产组织方式优化、制造相关业务板块提升，强化标准化作业、班组管理、现场6S与目视化管理、精益培训和成本控制五项管理基础，全面提升公司成本管控能力。 （1）生产环节降本 在組织生产中，合理安排产品，预测排产，合理安排生产计划，节约材料使用，充分回收利用。通过提升作业方法、合轴合台定尺、加大材料拼接力度节约主材使用量；严格领料制度，建立余料台账，信息共享，提高材料利用率；整合吊装资源，减少转运频次和不必要的物流转运，有效降低转运费；积极回收利用外购物料原包装箱，用作产品就位件等零部件的包装箱，对原包装箱进行修补和改造，减少新包装箱的制作，降低包装费用。 （2）质量成本管理 通过试验过程准确分析判断故障部位，减少返工，减少质量成本。在产品出现短时感应试验、长时局放试验和其他试验不合格时，质量管理部门结合设计结构和制造工艺进行技术分析，准确判断原因和故障位置，避免多次返工的处理费用。 （3）工艺优化 在不影响产品质量的前提下，优化生产工艺，缩短变压器的制造周期，提高工作效率；根据产品结构特点，在工装设计时考虑通用性，以满足后续其他型号或类似结构变压器转站、试验使用。 （4）设备管理 加强设备日常维护保养，对设备及工装的寿命周期进行有效管理，保持设备达到良好状态；强化设备TPM管理，提升设备生产效率，缩短了设备单次使用时间。 （5）实施节能减排活动 持续进行节能减排工作，杜绝跑、冒、滴、漏，全员参与降本增效。设备人员随时观察供电系统的功率因数，采取调整同步电动机的励磁电流方式，将配电室总进线功率因数提高到0。86，可以提高6电能利用率。 4。销售成本管理 提升价格管理职能，指导市场定价。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算，对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分，进一步完善投标数据，按照变动成本费用、固定成本费用和对内付现成本、对外付现成本、非付现成本口径提供完全成本计算单，提供各明细项目成本费用金额。 通过提供不同统计口径的投标成本计算数据，有利于市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，提高国内市场投标中标率。 三、研究启示 A公司产品属于订单式生产，面对日益复杂的商业环境，定制产品的差异化越来越大，对公司的管理要求越来越高。价值链成本管理拓展了成本管理的广度和深度，在时间上向前延伸到研发阶段，向后延伸到销售和客户服务阶段；在空间上从企业内部价值链延伸到整个价值链，包括供应商、客户、竞争对手等。企业内部成本管理深入到各个作业层次，涵盖事前统筹规划、事中实时控制、事后分析考核的全方位、全过程的全面控制，通过协调和优化价值链，对价值链中各个环节的降本，提高了价值链作业的增值程度，从而建立成本持续降低的内外部环境，形成一个全企业、全过程、全员参与的多层次、多方位的降本体系。 参考文献： 〔1〕杨琦。基于价值链的煤炭企业成本管控体系构建〔J〕。河北企业，2019（08）：4041。 〔2〕郑蕊，孙楠。价值链视角下的企业成本管理浅谈〔J〕。农村经济与科技，2019（08）：150151。 〔3〕董锋。大数据时代的企业价值链成本会计研究〔J〕。财会学习，2018（21）。
