如何从0到1做一个B端产品？

　　随着互联网流量红利的消失，互联网已进入下半场：从消费互联网到产业互联网。
　　面向ToB业务的产业互联网，成为资本追逐的热点。
　　国家的第十四个五年规划提出：要加快数字化发展，主要目标任务中有几个关键词：数字产业化、产业数字化转型、数字社会、数字政府、数字中国。
　　国家的目标就是我们的目标，对我们来说就是前进的方向与发展机会。
　　产业互联网、企业数字化一定离不开数字化产品、特别是B端产品。比如，医疗数字化就需要很多B端产品来落地、实现数字化，像电子病例、AI辅助诊断、远程医疗、传染病自动预警系统、婴儿防盗系统等等。
　　B端产品，也叫ToB（ToBusiness）产品，即产品的购买者是企业或组织。B端产品主要用来帮助企业解决某类经营管理问题和业务问题，为企业提升效率、降低成本、保证品质和控制风险。
　　B端产品是近几年的热点，对产品经理来说是个机会。
　　本文将结合实战案例，与你分享从0到1做一个B端产品的整个过程。
　　1、项目背景
　　A上市公司有数千人的产品研发团队，主要开发游戏与企业应用软件。
　　大型研发团队都会面临一个问题：人来人往：人来新人加入团队时，如何让新人快速成长、快速融入产品团队？人往技术骨干离开团队时，如何减少损失、规避风险？
　　员工的知识经验是公司的宝贵资产，但这些资产散落在各个地方：员工的头脑、个人电脑、公司论坛、共享目录、网盘。。。
　　知识经验没有得到有效管理，就不能被有效利用，造成资源的浪费、无形资产的流失。。。
　　A公司也不例外。常有骨干被高薪挖走，造成经验的流失；团队中新人较多，难以快速上手，造成研发效率低下，多次错失市场良机，CEO为此很是苦恼。
　　CEO在EMBA班上听说了知识管理，觉得值得尝试，于是打算在公司开展知识管理，并计划开发一个知识管理系统供内部使用，如果效果好的话，再把它产品化对外销售。
　　CEO任命产品经理老王为负责人，把这个想法交给他来落实。。。。。。
　　2、梳理工作思路
　　作为产品经理，接到一个任务后不要马上开始动手执行，应该先梳理一下工作思路。
　　试想一下：如果请你来负责这个项目，你会怎么做？
　　建议你先拿出一张白纸来，用思维导图参考下图的结构，梳理出你的工作思路，再继续看后面的内容会更有代入感。
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　　梳理工作思路之后，你会得到类似下图的思维导图。
　　这张图是B端产品的典型研发流程，包括如下几个关键步骤：业务调研分析：B端产品主要是为企业解决经营管理与业务问题，首先要做业务调研分析，了解业务现状、分析业务问题，从而设定项目目标。设计解决方案：针对要解决的业务问题与项目目标设计解决方案，包括业务方案（设计配套的组织架构、流程、制度等）与产品方案（需要开发的IT系统）。方案实施与运营：解决方案的落地实施、IT系统的开发上线，以及系统上线后的运营、持续迭代优化。产品化与商业化：这个是非必须的步骤，根据企业需求，决定是否把应用于企业内部的项目做成产品并对外销售。
　　接下来就按照上图的流程，逐步介绍从0到1做知识管理系统的全过程。
　　3、业务调研分析
　　前面提到，B端产品主要是为企业解决经营管理与业务问题，所以产品经理在做B端产品时，首先要做业务调研分析，了解业务现状、分析业务问题，从而设定项目目标。
　　不懂业务的产品经理就会变成传话筒，很容易被替代，而且也不可能做好产品。
　　如下是业务调研流程：
　　例如：IBM给某能源集团做咨询项目时，是按照下图所示的流程开展业务调研工作的。
　　接下来将结合案例讲解业务调研流程的要点。
　　3。1明确调研目标
　　在开展业务调研之前，如果产品经理没有该业务领域的经验，要先花时间做功课，提前熟悉业务领域，否则连访谈提纲、调查问卷都设计不好。
　　如何快速熟悉新的业务领域？重点是快速，企业是不可能等你学2年业务后再做产品。有以下几点建议：补充行业知识：通过阅读书籍、网上资料获取基础知识，建立对行业的初步认知。阅读行业报告：通过行业报告对行业有个框架性的认识。竞品分析：通过竞品分析，了解行业中的同类产品，对你要做的B端产品有个形象化的认识。请教行业专家：通过请教行业专家，了解行业中的隐形知识、实践经验、常见的误区，并获取建议。深入业务一线：自己到业务一线通过访谈、观察、轮岗体验等方式加深对业务的理解。
　　产品经理以前没有做过知识管理系统，知识管理对他来说也是新领域。所以决定先花时间熟悉一下知识管理，再制定下一步的调研计划。
　　从以下几个方面快速熟悉知识管理领域：补充行业知识：去找了知识管理相关的书籍快速扫盲阅读行业报告：找到了IBM给中国移动做过的知识管理咨询方案，对开展工作的思路有了启发。竞品分析：分析了知识管理系统的相关产品，比如蓝凌、互动百科等，对知识管理系统有了形象化的认识，对知识管理领域的解决方案有了大概的了解。请教行业专家：请教在蓝凌工作过的专家，了解开展知识管理工作的难点，得到了一些建议。
　　做了以上功课后，明确了业务调研目标：调研业务需求设计初步的方案
　　3。2选择调研对象
　　在B端项目中，调研对象可以按岗位层级分为3类：高管、中层干部、基层员工。
　　根据要调研的内容来选择不同的调研对象，如下图所示。高管：调研战略层相关的内容，比如战略定位、战略目标、经营策略、管控模式等；还需要了解高管对项目的期望值与评价标准，高管是项目的重要评价者。中层干部：调研战术层相关的内容，比如流程管理、组织架构、培训考核、绩效管理等内容。基层员工：调研操作层相关的内容，比如日常任务、操作步骤、流程细节、业务规则等内容。
　　选择切入点
　　虽然全公司每个部门都需要做知识管理，但产品经理打算先选择一个部门作为试点，在试点中总结经验教训，有效果后再逐步推广到其他部门，这样操作会更稳妥一些。
　　那选择哪个部门做试点呢？产品经理选择知识管理需求最迫切的部门研发部。研发部人员流动频繁、有知识管理的痛点，这样找他们配合的时候会更容易，从他们开始做知识管理也更容易见到效果。
　　选择调研对象
　　产品经理按照上述的三个层级以及切入点选择如下调研对象：高管：CEOCTO中层：研发部门总监基层：主程程序员
　　3。3选择调研方法
　　产品经理选择了深度访谈、问卷调查的方法开展业务调研。
　　产品经理针对不同的访谈对象准备了不同的访谈提纲，研发总监的访谈提纲如图所示：
　　产品经理设计了调查问卷，来覆盖更多的调研对象，如图所示。
　　3。4执行调研计划
　　做完业务调研的准备工作后，开始预约调研对象。
　　自上而下
　　按照自上而下的原则，从高管到中层再到基层员工的顺序开始调研。
　　控制节奏
　　在访谈的过程中，控制节奏，根据访谈的效果迭代改进访谈提纲。同样，在实施问卷调查时，也是先小批量发放问卷，再根据问卷调查的效果迭代改进调查问卷。
　　双项目经理制
　　乙方到甲方（与乙方不是同一个公司）公司做项目时（包括业务调研），建议双方共同组建联合项目组，最好请甲方领导担任项目的总负责人。采用双项目经理制，甲方、乙方各安排一个项目经理作为牵头的负责人。甲方派业务代表担任甲方项目经理。
　　组织架构如图所示：
　　这种项目组织架构有如下好处：获得甲方的重视与资源支持甲方项目经理全程参与项目作为双方沟通的接口人，加强双方沟通协助推进项目进展：在调研阶段可以帮助破冰、找人、协调资源，为调研对象提供心理支持，使调研对象更容易配合调研作为业务代表，可提供业务知识的指导
　　3。5总结归纳输出
　　接下来要对调研得到的数据进行整理分析，输出调研报告，生成初步方案，并向领导汇报。
　　3。5。1企业现状
　　1）组织架构
　　B端产品大多应用于企业内部、涉及到多个部门，所以要通过调研得到企业的组织架构图，这有助于在业务调研阶段找到合适的调研对象、在需求分析阶段做干系人分析。
　　A企业的组织架构图（部分）如图所示：
　　2）现有IT系统
　　客户不希望新做的B端产品是一个独立的信息孤岛，所以还要考虑与企业现有系统的整合与协同。
　　经过调研得知A企业的现有IT系统如下：自研企业信息门户EIP自研ERP自研IM系统企业邮箱各部门内部使用的工具
　　3。5。2确定关键知识域
　　知识管理首先要搞清楚要管理哪些知识。
　　知识管理需要与企业战略、核心业务相结合才有价值，所以要确定对企业战略、核心业务发展有影响的关键知识域。
　　从两个维度来确定关键知识域：目前影响度（对当前业务的影响度）、未来影响度（对未来业务、战略方向的影响度）。
　　通过深度访谈、问卷调查得到了调研数据，进行统计分析后得到如下数据：
　　把目前影响度、未来影响度都比较大的关键知识域，作为知识管理的重点。如图所示：
　　3。5。3分析关键知识域的目标与现状
　　从3个维度来评估关键知识域的目标与现状：掌握度、扩散度、编码度，具体的评估标准如下：
　　掌握度：组织成员所掌握该知识的最高水平，分为四级1入门水平：对该知识域仅有初步的了解，掌握概念2初级水平：有基本的知识，在指导下能应用知识3专业水平：能够独立执行和推进工作，具有相关专业资质与经验4专家水平：在本知识领域内领先，具有行业影响力和领导力
　　扩散度：组织中应用该知识的大多数成员所掌握该知识的水平，分为四级1入门水平：对该知识域仅有初步的了解，掌握概念2初级水平：有基本的知识，在指导下能应用知识3专业水平：能够独立执行和推进工作，具有相关专业资质与经验4专家水平：在本知识领域内领先，具有行业影响力和领导力
　　编码度：该知识在组织内的显性化程度，分为四级1知识只存在于员工头脑中2知识已被显性化，但未加归纳整理3知识已形成了固定的方法、理论、框架体系4知识成为最佳实践，能够给予员工最直接、最佳的指导
　　通过深度访谈、问卷调查得到了调研数据，进行统计分析后得到如下数据：
　　从表格中可以看出关键知识域的现状与目标的差距，这就是知识管理要解决的问题，也就是说要通过知识管理来缩短现状与目标的差距。
　　手机游戏开发是A企业的战略方向，但掌握度、扩散度、编码度都需要提升，特别是掌握度，与目标有较大差距，需要尽快提升、缩小差距，否则就会影响企业战略目标的实现。
　　3。5。4制定知识管理初步方案
　　根据关键知识域的目标与现状，制定关键知识域的提升方案，如图所示：
　　从图中可以看出，关键知识域的提升方案并不限于知识管理系统，例如：掌握度提升方案中，组建情报小组、建立创新机制都跟知识管理系统无关，但对提升组织的关键知识域的掌握度又有帮助。
　　所以，知识管理并不等于做个知识管理系统，这在后面的设计解决方案中会展开介绍。
　　有了关键知识域的提升方案后，再制定落地的行动计划，如图所示：
　　通过业务调研，明确了要解决的业务问题、要达成的项目目标，接下来开始设计解决方案。
　　作者：张在旺深咨询师、创投顾问、《有效竞品分析》作者；近20年IT行业工作经验，近几年致力于产品经理培养与产品方法论的传播，为100多家企业客户提供了培训与咨询服务。