解密！1996年珠穆朗玛峰登山悲剧的原因已发现

　　探险式登山最早起源于喜马拉雅山。
　　主山峰海拔超过8000米（26247英尺），它们地理位置偏远、空气稀薄、气温极低被登山者视为终极挑战。
　　二战后，登山者们开始寻找新的挑战，1950年至1964年间，来自多个国家的探险队，相继征服了喜马拉雅山全部14座海拔超过8000米的山峰，包括珠穆朗玛峰。
　　数百名探险队员携带大量设备和氧气罐，由当地的夏尔巴人协助运送。在登山准备工作中，仅安营扎寨和固定绳索就需要几个月的时间。
　　目前，尼泊尔境内的登山路线有超过90都采用商业化的探险登山模式。
　　1996年5月，在一次攀登珠穆朗玛峰的商业化探险活动中，13名登山者丧生。该事件受到了媒体的高度关注，很多文学著作（《巅峰》、《攀登高峰》）和电影（《绝命海拔》），都试图讲述这场事故的来龙去脉。
　　如果你了解更多关于本事故的深度原因，不妨在评论区告诉我们。
　　本次事故，是攀登珠穆朗玛峰史上，遇难人数最多的单次事故之一。除了在登顶过程中遭遇暴风雪等的外部因素外，我们更应该关注探险活动商业化背后所带来的风险，诸如过渡的为目标是从、对突发事件的应对能力等等。
　　这个登山悲剧警示我们，严密的组织结构、对周围环境的过度控制，以及对基础设备的过度依赖，都让人变得脆弱，不堪一击。
　　很多传统的公司都喜欢采用严格而死板的层级架构。这些公司往往十分脆弱，很容易因此而经营不善甚至破产，尤其是在面对变化之时。
　　当变化、复杂、模糊和不确定性兵临城下，抑或是有黑天鹅事件即将出现时，极易让公司面临严峻的挑战，所以要有充足的准备，顽强应对挑战。
　　纳西摩尼古拉斯泰勒博将混乱之后事态好转的倾向，称为反脆弱。具有反脆弱能力的企业能够从震荡和混乱中获益，员工也会喜欢上变化和不确定性。
　　新英格兰登山家阿索维普和澳大利亚登山家安德鲁林德布雷德，尝试寻找一种具有不确定性和模糊性的登山模式。
　　这些全球顶尖的登山家，征服了喜马拉雅山脉在印度和尼泊尔境内的峰顶，包括健奴峰的北壁。他们不遵循固定的模式，而是随机应变处理各种变化、复杂、模糊和不确定性。他们会制订计划和执行计划，但当环境发生改变时会制订新的计划，然后继续前行。
　　这种登山精神的主旨，就是放下掌控的本能，适应环境的变化。在登山过程中，登山者只需自行携带少量的必要设备，并不需要夏尔巴人的帮忙，这样能够做到高效快捷。
　　轻便登山模式的登山者们，根据马尔科姆格拉威尔在《异数》一书中，提出的一万小时定律训练自己的核心技能。
　　一万多个小时，可以训练出使用绳索等工具的高超能力。在轻便登山模式中，登山者的动机来自于内心以及对任务的专注。这与传统的商业化探险模式中，把登顶作为唯一目标大不相同。
　　正如在1996年的珠穆朗玛峰登山悲剧中那样，唯目标是从，会让人在环境发生变化时不堪一击。
　　你要思考如何将登山模式，应用到你的团队或者企业中来。一些团队和企业其实已经将登山模式运用于商业运营中了。
　　无论是提供何种产品或服务，你的公司都可以采用变革模式转型成为轻便登山型的公司。实施变革模式要经历以下五个阶段：无意识状态、有反应、独立、相互依存。
　　如果你的企业内部臃肿、决策缓慢、多重领导、管理过头、效率低下、协调困难、人才易流失等，如果占一条以上，建议你一定要读读《轻捷公司》这本书！一定会给你不一样的启发。
　　本书的浓缩书已经为您准备好啦
　　坦白讲，在没看这本书之前，我并没看过关于本次登山事故的电影《绝命海拔》，所以想问：在看这篇文章之前，你有看过吗？欢迎在评论区告诉我哦