企业如何为客户赋能

　　本文以比雷埃夫斯港的重建为例，分析了ToB企业为客户赋能的秘诀与要点。
　　这周听播客，了解到中远集团接手一个破败的希腊港口比雷埃夫斯港，并用不到10年的时间将这个小港口赋能成为地中海第一大港的案例。
　　这个案例让我感触的地方在于，在过去很长一段时间内，我本人都在不同的科技企业从事类似的为企业客户赋能的工作，内容包括数据分析、工具使用、运营优化等。
　　但事实上从整个行业来看，尽管在各种大会中都充斥着XX企业用XX赋能XX行业这样的主题分享，不过大多是搭着客户快速发展的便车，几乎都未曾出现过如此穷数年之功，彻底扭转败局的成功赋能案例。
　　恰恰与之相反，整个行业普遍的做法都是：
　　推销自己不成熟的SaaS工具或者当下热点的某项服务。
　　Pitch客户后，立刻面向投资方集团高层讲一个充满想象力的企业服务蓝海市场的故事。
　　Allin一个客户，才发现这个行业根本没自己设想的那么简单。产品无法被标准化，无法达成指数型增长。
　　这个客户不行，没有愿景。开始扯皮、退场。
　　换个行业，换个客户，继续轮回。
　　在传统企业服务不再受到资方青睐，并且ToC企业的赛道上早就人满为患的前提下，近几年被管以科技企业名头的新型企业服务组织遂大行其道。
　　然而ToB企业们始终无法在公司方、资方、客户方三维的架构下寻找到价值平衡点，继而使得自己在赋能之事上一再失语。
　　结果，回头看在客户方真正被信赖的企业服务并且能很好生存的，依然是做传统广告、咨询、软件的那几家。
　　那对于ToB企业而言，到底如何正确的为客户赋能？
　　1。技术、流量、协同的三重赋能
　　以比雷埃夫斯港的重建为例：
　　中远集团在2008年与希腊方签署了合同，2010年正式接手港口的二、三号集装箱码头后，简单来说主要采取了以下三类措施来建设港口：
　　1。1技术赋能：大幅提升桥吊装卸能力和港口提货速度
　　比雷埃夫斯的码头上，桥吊分为蓝色和黄色两种。黄色的是港口原有的，不少设备老化，年久失修。最极端的情况是，有一艘船在比雷埃夫斯港卸货，卸到只剩一两个箱子的时候，设备突然损坏，码头上的船开不走，等待进港的船又排起了长队，船东还要等着索赔。
　　中方接管后翻修了老的桥吊，并逐渐投资订造了新的蓝色桥吊。3号码头西侧的桥吊都是目前世界上起升高度最高的桥吊，最大起升高度54米，外伸距达到72米，可以装卸26列宽的集装箱船，而目前世界上最宽的集装箱也只有24列宽。在另外一个2号码头，中方刚接手时，每台桥吊每小时只能装卸15个箱子，如今这个数字已达到27。
　　同时一辆车想在比雷埃夫斯港提货，原来通常要排队4到6小时才能提到。但后来，每天进出比雷埃夫斯港有上千个集装箱，每个只需要10分钟就能提走。
　　1。2流量赋能：提升订单量、扩充行业赛道
　　比雷埃夫斯港的破败，与希腊在2008年全球金融危机中受到的巨大冲击同样有联系：
　　2008年全球金融危机期间，希腊是欧洲受冲击最严重的国家之一。在金融危机之后的8年内，希腊的GDP缩水了26。而这个国家在经济结构上素来不以工业为主，继而导致工业原料与制成品的进出口都非常少。同时全球最主要的船舶公司，往往会选择自己控股的港口作为中转港，因为成本更低。港口没有这层优势，连中转港都没得当。
　　因此港口也患上了典型的流量不足的毛病。
　　中远接手后，他们让自己公司的巨量集装箱船，只停靠在比雷埃夫斯港。并且把港扣从单一的中转港，变成多元的服务港。现在比雷埃夫斯港同时拥有六大功能，不仅是集装箱码头，还是邮轮码头、渡轮码头、汽车码头，并且具有物流仓储、修船造船的功能。
　　1。3协作赋能：共建双方能力，纳入到更大的协作
　　受益于一带一路的政策，在2013年，中远集团推动希腊政府，把比雷埃夫斯港和希腊最主要的货运中心特里阿希奥连接起来，打通了比雷埃夫斯港和希腊、欧洲的铁路网，建设起中欧陆海快线。
　　过去，远东地区的货物经由海路进入欧洲，通常需绕过直布罗陀海峡后北上抵达西北欧，然后再在陆地上进行分拨。
　　现在依托比雷埃夫斯港，铁运和海运网络实现了有机融合。中欧陆海快线从这里出发，途经马其顿斯科普里和塞尔维亚贝尔格莱德，北至匈牙利布达佩斯。
　　这条联通中南欧和西北欧的铁路通道，是2014年由中国和塞尔维亚、匈牙利、马其顿共同商定建立的。通过海铁联运，海运集装箱抵达比雷埃夫斯港后，经中欧陆海快线抵达奥地利、捷克、波兰等国，可为远东至中东欧腹地提供更为便捷、低成本的通道。
　　从上海港出发，以往需要两个月时间运输的货物，现在最快15天可到达欧洲目的地。
　　2。赋能阶梯：普遍跌倒在第一层
　　结合比雷埃夫斯港的赋能案例，加上国内现有ToB企业的赋能业务，我总结了从技术、流量、协同的赋能阶梯（如下图）。上层的且先不做展开，主要谈谈技术赋能层面。
　　技术赋能历来是ToB服务扎堆的地方。成功的老牌ToB企业大多在两个地方做的很出色：
　　自身真实的技术水平经得住市场考验
　　对客户没有过多upsale及掌控业务的诉求
　　卖出一个好产品，听取客户意见后调整升级产品本身，再卖给下一个客户。在反复的销售和升级中加深对于行业的认知，只是加强客户对自身产品与技术的依附，构建壁垒。对客户本身的业务并没有太多企图。
　　值得诟病的是，新兴的ToB企业往往相反，半成品的东西卖给客户，美其名曰MVP（MinimalViableProduct，最小可行性产品），以ToC的产品技术思路强加于ToB市场。
　　同时在客户行业都并未了解的前提下，妄想提升客户某一领域业绩，共享受益分成。最终讲述的都只是资方市场的故事，完全无法传递企业服务应该有的客户价值。
　　听起来不可思议是吗？
　　但真的比比皆是。
　　作者：黄嘉伟，专注银行在移动金融领域内的战略、运营和数据咨询服务
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