给运营人别总想一口吃个胖子

　　运营进阶的道路是需要不断的试错与迭代，从大大小小的错误中成长。所以，运营人，请不要焦虑，也别总想一口吃成一个胖子。
　　最近在和一些读者的交流中，发现了一些倾向：
　　普遍表现有些焦虑，而焦虑体现在对一些初期项目希望可以通过一个大而全的构架去做运营，但没有考虑过验证的成本。
　　有一些迷茫，觉得运营工作有时候抓不到摸不着，有心有力但不知道往哪里使。
　　不清楚从0到1和从1到1万的差别，对有已运营产品和冷启动产品的运营不能很好的区分做法。
　　所以，今天就这些倾向来谈谈亮哥的看法。
　　速度焦虑
　　12年前，在我22岁刚刚踏入社会的时候，我有一点小焦虑，焦虑什么呢？
　　作为一个小地方出来的人，我不太懂得大城市究竟意味着什么，是否如很多其他人所说，大城市里充满了竞争与挑战，我能否应付的了？
　　作为一个三流院校毕业的学生，我不太知道为爱情背井离乡，选择一个新兴行业，最终等待我的会是什么？
　　这种焦虑带来的结果就是，作为一个普通人，我会拼命的寻找突破口。
　　表现出来的就是主观能动性非常积极。
　　你可以想一想，你目前的工作状态以及公司产品的运作状态，是否体现了这一点？
　　互联网公司，基本上90都处于这种状态中，可能其中有一小半是知道自己为什么而忙碌、焦虑，而一大部分是因为别人如此，所以自己焦虑着别人的焦虑，于是就更加焦虑的追求速度的提升。
　　所以，你会看到很多公司，都很喜欢996，实话实说的是，我从未发现有公司依靠延长员工的工作时间就能提高效率。
　　相反，我非常确信，很多公司虽然员工在996，但大把时间是浪费的，譬如，周六来加班的同时，多抢几把红包。
　　这时候，你多半会发现，所谓对速度的焦虑，只是表面上的焦虑，大多数人和公司，都是目的不明的瞎忙活。
　　这件事情的核心在于，公司管理层对目标界定的不明确以及KPI的割裂。
　　产品和运营，其实是不可割裂的部分，但当管理层没有明确的量化目标时，就越发容易变得割裂，产品变成了只考虑交付的角色，而运营则变成了盲目接收产品并上线无目标运营的角色。
　　这种态势，使得产品和运营无法通力合作，导致对需求的判定产生矛盾，对运营的结果产生疑问，对产品的价值无从判定。
　　解决方法倒也简单。
　　要么管理层输出目标并且将产品、运营通过同一KPI牢牢绑定；要么，产品和运营主动拥抱对方，确立自己的小目标，并先跑起来再说。
　　事儿是永远做不完的，仅仅依靠加班去解决问题，其实永远解决不了问题，却会造成更多的问题。
　　最低成本做尝试
　　一个看起来巨大的市场，看起来庞大的需求，未经检验，很多人就贸贸然切入，美其名曰：抢占蓝海。但当所有人都认为是蓝海并跳下水时，早已成了红海，更可怕的是，这些人并不知道看起来并无竞争的原本的领域是不是其实是一片死海。
　　比方说，团购火的时候，所有人蜂拥而入导致千团大战；譬如讲，送外卖的小哥可以为了抢地盘展开火并，大打出手；又好比，投放自行车时故意推倒竞争对手的车。
　　这就是按照不定周期上演的循环。当很多人看到巨大的市场，庞大的需求时，都觉得自己可以从中分得一杯羹，但大多数人都忽略了下面几个问题：
　　需求在那儿，市场也在那儿。但为什么别人会选我，而不是把钱交给别人？
　　我要如何证明别人会把钱给我？
　　总体节奏应该如何把握？
　　在所有看起来火热的领域，如果每个创业者思考的都是这三个问题，那么其实市场是可以足够大的，因为此时大家会开始考虑做出差异化，而不是直接竞争，但如果不这么做，有时候就很难去说结果了，因为往往连过程都很难看。
　　当你决定要针对庞大的需求与市场展开运营时，尤其要注意节奏和层次的推进。
　　所谓节奏和层次，其实才是很讲究的东西。
　　如果你是做度假产品的，别忙着去上线，先在线下让你设计或者别人交给你设计的度假产品给送出去，然后去了解，当用户实际在体验路线时，究竟有什么优点、有什么缺陷，整个过程中，用户会如何制作内容，这些内容的质量如何，等等。
　　然后回来优化路线，再去找人体验，循环往复。
　　当你做到只要去过这个路线的人都觉得赞，甚至都愿意再去多次时，你就可以考虑去做线上规模化的动作了。
　　而切入点，就是这条经典路线，而此时，至少你能积累的用于冷启动的素材、路线人气，甚至产品知名度，都已经初具规模。
　　从我个人角度来说，是很难理解什么验证都没有，直接上手就挑战最高难度，或者追求产品完整度的，首先不经济，其次这是软件公司的玩法，而不是互联网的玩法。
　　如果没有充分的弹性和灵活性，那么做互联网的运营其实就很苦逼了。
　　从0到1与从1到1万
　　做多了从0到1的，碰到从1到1万的过程，其实不太灵；做多了从1到1万的，会发现自己其实并不会从0到1。
　　这里隐含的就是资源的错位、认知的错位，最后带来手段的错位。
　　面对不一样的人群和不一样的产品，虽然最后的方法论可能殊途同归，但具体操盘的细节上可能南辕北辙，这也是为什么我一再强调运营是考虑细节的，需要足够的弹性和灵活性，固守同一套方法论，其实是不可能成为优秀的运营的。
　　比如说，很多人之前问我渠道推广方面的问题，我基本上答不出，原因很简单，我工作经历中很长的一段时间是在盛大工作，那年头的盛大，根本对外部渠道是不屑一顾的，因为盛大内部渠道就已经又多又好了，用户极度精准，效果监控明确。
　　所以我经常吐槽，从0到1的过程和从1到1万的过程是不一样的，很多人虽然工作经验非常牛逼，但那经常是得益于大公司的背景。
　　而我们必须自己首先弄清楚，究竟自己牛逼是公司给了光环，你是自带资源和流量，还是公司有一个极好的平台供你发挥？
　　如果是前者，那么可能你还确实有点小牛逼，但如果是后者，那么牛逼的就真的不是你了。
　　只是，往往这一点是被很多人或许有意或许无意的忽视掉的。
　　首先，请搞清楚，平台牛逼，而自己不够牛逼不是件坏事儿；
　　其次，要明确自己的长处与短板，尽快补齐板子的长度。
　　我真的见过很多创业者，他们往往履历光鲜，但创业时却遭遇无数的问题，拿不到钱是表面问题，背后的问题是，产品的运营数据与最初的想象，完全是两码事儿。
　　这就会回落到运营工作本身的复杂性。
　　《麻雀公司变凤凰》里，曾经提出过这样的数据：
　　在全美的新创企业里，只有大约0。1的企业营收能达到2亿5000万美元以上，而在这些营业额达2亿5000万美元的企业之中，又仅有13，差不多是总体的0。033，营业额能够上冲到10亿美元。大多数企业都是从小规模起家，然后就原地踏步，只有寥寥可数的几家有办法从麻雀公司一飞冲天，成为凤凰。
　　放到国内，恐怕也是差不多的，甚至比例更加可观。
　　所以，你看，从0到1和从1到1万怎么可能一样，从数学统计的角度上看，这其中可以跨越的概率可仅仅只有万分之三而已。