神州数码人的经营三阶段

　　郭为：
　　神州数码控股有限公司董事局主席兼CEO，1988年获中国科技大学管理学硕士学位。曾获中国十大杰出青年、中国未来经济领袖等称号及首届中国青年企业家科技创新金奖等奖项。同时担任政协第十一届全国委员会委员、全国青联常委、中国青年企业家协会副会长、中国青年科技工作者协会副会长、北京市工商业联合会副会长、北京中关村IT专业人士协会理事长、北京信息协会会长等职务。系《人力资源管理》2008年4月封面人物。
　　第二个演讲嘉宾本来安排的是唐骏，但唐骏因临时有事来不了，身为中关村IT专业人士协会会长的郭为不得不亲自出来救场。虽是仓促上阵临场发挥，但依然演讲得精彩频出。诙谐风趣的谈吐，潇洒倜傥的举止，让人不禁联想起这位当年杰青的风采。他结合自己的实践经验，语重心长地为大家条分缕析了神州数码在人的经营三个阶段的心得。郭为说道
　　刚才王文京讲得非常精彩，精彩的地方是我们做企业的很多东西是有共性的，真正从战略、人才的发展、路径，包括以自我为主、以实践为主的理念出发。我觉得每个企业走过来的人都会有切身的感受。我觉得这些感受大家是一样的，我稍微补充一点，从另外的角度看人是怎么样去经营。松下幸之助讲办企业就是办人，我觉得拿神州数码的实践来讲，实际上最后是人的经营。
　　神州数码从2001年分拆到香港上市，到现在从规模上成长了4倍，利润也超过1亿美金。我总结一下这样的成长过程，首先应该是把第一流的人才吸引过来。比如说在这个行业里面，如果说有100个一流的人才，我觉得在神州数码竞争的领域，至少有50个人才是在神州数码工作的。这样就产生了很大的人才的聚集效应，使得我们能够比竞争对手多3、4倍的规模。
　　人才的聚集过程是怎样形成的呢？一是靠自我的培养，另外是靠引进。在引进的过程当中，我们也确实犯过很多的错误。不是人才本身的问题，我觉得更多是企业自身的问题。我们老讲我们是土鳖，一步一步发展起来的。比如说对公司待遇的标准，自己成长的企业确实是很抠门的。他愿意去分享但绝不愿意先付出，分享的概念是你可能值100万，我先给你50万，当然我愿意，但是没有赚过这个钱就先给你50万，可能心里觉得不舒服。
　　作为引进的人才，人家在另外一个机构里面就拿这么多钱，你说到你这个机构给他降薪那凭什么，你随便说什么事业、舞台，人家都没有感受，这种矛盾往往会爆发很多的问题。为什么？一个还好办一点，一多就会形成两支团队的摩擦，这种摩擦会成为公司非常大的问题。我们在实践当中也会面临这样的问题，最后说不清楚是人才不是人才了，还是企业怎么样了。
　　所以这就要有一个比例，第一，尽可能引进半成品，他还没有做得最好的时候，就像股票你不能最高点买入，但是你买的是成长型的股票，上涨的空间比较大，这时候企业和个人都能获得一定的利益。第二，我觉得确实要立足于自己的培养。下面我要讲的是怎么样立足于自我的培养。
　　一个人进入社会，一个大学生到企业里面，他会经历三个阶段。第一个是导入期。其实大学生是很简单的，在他的视野里只有黑和白，没有灰洞的，但是社会是有灰洞的，这需要引导。第二个是成长期。他刚对社会有所认识，之后有一个非常快速的成长。第三个是贡献期。我们为什么会重视领导、负责人，其实越高端的人对企业的奉献越大。
　　在这三个期间里面我们怎样去认识这个人才？在第一个阶段，我们首先要把他从社会人或者是从学生变成企业人，这里面最重要就是要培养他对企业的忠诚。在这个阶段，除了实践以外我们有两个手段，一个是入模子培训，一个是指导人模式。每个人进来的时候会有一个指导人对你进行训练，在你生活工作当中会跟你交流，这个指导人不一定是你的同事，也可能是跨部门的。通过这样的制度，如果你一两年最长不过三年，还改变不了的话就不行了。
　　第二个阶段是让一个人成为专业的人士。因为他就专注于这个行业里面。我们评价专家的时候往往是看学位、职称之类的（当然这也是必然的），但是如果一个普通人在一个领域里十年就干这一件事，我觉得他一定是人才。比如一个普通员工如果在人力资源部干了十年，对整个人力资源的政策、法规一定非常熟悉，就算是博士生甚至研究员也未见得比他这些方面了解得多。
　　怎么样把一个人培养成专家，这是非常重要的。只有他感觉在组织里面有价值，组织认为他有价值，他才有成就感。只有他有专业精神，是一个专业人才，才有可能上升到对企业的贡献。所以这个时候你要进行大量的专业培训及专业实践，真正让他成为一个好的会计师、好的工程师、好的营销专家，一定要往这方面培养，当然也包括一些初级的管理培训、领导力的培训。
　　第三个阶段是培养奉献精神。奉献精神最重要的是要安排合适的人，当他具备了对公司的忠诚度，也具备一些专业能力时，他一定会在这个领域里面有影响力，有自己非常大的贡献。
　　领导干部的考核首先是德，我觉得在企业里面也是一样。我们在以上不同的三个阶段重点考核在德。
　　在导入期我们看的是一个人的责任心。他可能不知道这个责任心，所以我们新员工入职的时候就经常讲，你做任何事情都要追求卓越，因为卓越本身就是一种责任心，一定要比别人做得更好。你只有卓越才能被别人看见，哪怕是扫地也要比别人扫得干净。
　　这是第一个阶段，重点培养一个人的责任心，我觉得有责任心很多事情才敢交流，没责任心怎么交流，让他送一封信，一天找不到他了，还怎么把事情交给他做？怎么去信任？如果是拼死拼活也得把信送到，这就是可信任。这就是我们讲的企业人，这是一个很重要的标准，这是我们第一个阶段的标准。
　　第二个阶段的标准是上进心。很多人可能有责任心但是不一定有上进心，没有一种不断提升自己的欲望。什么人最难调动？什么人最难管理？没有欲望的人。他没有想进步，没有想跟企业共同成长。的企业的远大理想，这些对他都没有用。如果企业每一个员工都要往上走，就会学习一定的专业知识，想要把财务做好，申请财务会计师，思考做营销要听哪些课程，这是很重要的。第二个阶段就是要培养上进心。
　　第三，到贡献期，最主要的是看人的事业心。对一个初到公司的员工你给他讲事业，说神州数码是数字化中国，他刚到公司，说数字化中国这离他有多远？但是如果他在企业里面担负着一定的领导岗位，或者成为了一个在专业领域里面很重要的专家，他就能够体会到。比如他是一个IT的专家，一个软件的主架构师，他经常去参加国家的一些咨询会议，参加国家863之类的重大项目的活动，他自然就会想到国家IT发展和我们企业的发展怎么能够结合起来，我们今天企业做的SOA的体系、ESB的产品怎么和国际接轨，怎么提升我们国家的技术水平。这个时候我们要关注的是他的事业心，他要有成就一番事业的愿望。
　　针对这种高端的人才，我所奉行的理念是，我们是合伙人，不是简单的员工关系，只是分工不同。这样才能最大限度地给他尊重，才能够最大限度的发挥他的积极性，他才会觉得这是我事业发展的地方，这才是我的归宿。
　　这就是我们企业在人的经营方面的实践过程，我们一步一步在不断的学习。我1997年从香港回到北京的时候，才三十几岁。那时候我就有一个想法，未来10年70年代人一定是要发挥很大的作用。所以那个时候我就花了3年的时间来培养70年代的年轻人。经过实践的证明，10年下来到今天，我所有的事业部总经理几乎都是70年代出生的三十来岁的人。我老讲自己是二十多岁时不知道什么是累，到三十多岁是知道有点累但是不怕累，过了四十岁一累就觉得很憔悴，不可能再有那种劲头了，尤其是IT行业，你的创造力、记忆力下降得非常快。
　　所以我们说现在要看80后的了，我今天再去培养的一定是80后。企业老是说怕人才流失，你后面只要有人在那顶着，前面的人反而不流失了，后面没有替代的话，你越留流失得越快。我们有的人就感觉他不努力，那后面的人肯定会把他给淘汰了。有时候郭凡生老批评我，说我整天都呆在企业里面。我觉得在企业里面跟年轻人在一起是一种享受，他们讲的那些东西，你就觉得很新鲜，很好奇，跟他们老在一起，你就会觉得自己的心态也会很年轻。
　　所以，如果要使你的企业不断地保持活力和创造力，必须去培养年轻人，不断的培养过程其实就是企业在不断地进化、不断地新陈代谢、不断地往前走。