商业模式没有完成只有修改

　　写软件的人有一句话：我们已经完成了工作的九成，接下来，我们将完成剩下的九成。好多工作就是这样，按计划应该没剩多少，差不多就快收尾了，突然发现有漏洞，且不止一个，这儿也不对，那儿也有毛病，对它们一个一个的进行修补，花费的时间和精力就等于从头再来。
　　很多时候，不是因为计划本身或者进程有问题，而是环境发生了改变，自己沿着计划走，环境却不管什么计划。有些时候，真的这个世界变化太快了，使得当初自己特别认定的那种决策，实际上是没有多大意义的，九成的努力有可能被概率打到别的地方去。
　　创业前，很多困难你都不会把它认为是困难，九成的困难你想都没有想到，你都不知道那是困难，也没准备好去接受它，于是当它有一天突然挡在你面前时，很多人承受不了压力，就放弃了。
　　早知如此，事先做个准备也好，或者当初就不做了，走了多冤枉路，最终还是劳而无获。只是大部分人不知道事情的发展原来会如此。苏格拉底说：我知道我不知道。
　　我们日常的决策是不可能建立在信息充分的条件下的，一开始从前提上它就有问题。现在是一个信息泛滥的时代，而且不断在变化，这就导致了事情的不确定性，就是易变的、复杂的和模糊的。在这样的一个环境中，预先设定一套打法，然后上擂台，那就等于是把自己绑死，给人当沙袋。军队里有类似的说法：没有哪个行动计划在和敌人交火后还能管用。
　　在一个不确定时代里，最糟糕的就是确定性思维。跟不确定作对，甚至要消灭它，结果不知为何，反倒把自己给消灭了。当年，清政府就因为惧怕洋人鼓动民众闹事，实行闭关锁国政策，与世隔绝，闭目塞听，被英国人用大炮轰开了大门，签订了不平等条约，沦为半殖民地。我们应该学会跟不确定、不方便、跟麻烦相处，改变自己，适应它而不是去消灭它。不确定是消灭不了的，有个问题守恒定律说，解决了一个问题，换来了另一个，就是问题不生不灭，只会转移，把一个麻烦解决掉的时候，很可能把自己也给解决了。
　　很多人把自己要做的生意写得清晰明了，原因、经过、结果，逻辑上没有一丝破绽，让投资者一看就动心，这是他们所设想的一种情景。商业计划书里构想的模式，不一定就是你今后的商业活动。事实上很多伟大的公司，最终做成的事情和他刚开始做的事情相差其实是非常大的。IBM当年做的是磅秤，东芝是做灯泡的，娃哈哈曾经是学校的一家小卖店。共通的地方在于，主动寻找更大的需求，在市场中寻求产品与市场的合拍，这比开始的时候就把所有事情都计划好，之后把不用的一个一个扔掉，更有效率。
　　做战略重要的不是用数据、信息以及理性描绘一个历历在目的图像，而是一种模糊的定向，接下来就是去行动，对变化敏感，时刻调整方向，迅速跟上时代的步伐。
　　鉴于你要在一个充满未知的领域做一些新鲜的事情，那么你基本上不太可能在开始的时候就了解你的主意。随着项目的深入，你很可能需要快速地修改你的计划，很可能是计划的每一个方面。所以说做出来的规划越详细，可能就越没用，甚至会越阻碍步伐。
　　一流的创意加三流的实施不如一流的实施加三流的创意。拿着一张图纸，一旦跟环境有出入，就放弃了，这种人什么事都做不了。在环境中苦苦找出图纸的内容，削足适履，这种人就算将来成功，代价是很大的。把图纸根据环境适时修改，然后行动，这种人最有可能成功，也做的最轻松。最关键的是，先用最粗糙的方式把模式跑起来，不断修正，所谓快速原型、小步快跑、快速修正、快速迭代。在这个过程中你可能会觉得又回到了原来的状态，这也不是不可能，但是就像走螺旋式的台阶，今非昔比，因为你站在了更高的层次上。
　　一家创业公司的初始商业计划没有那么重要，真理是不变的，但你对它的理解是变化的。作为一款产品或者一摊生意到底能不能行得通，就得看项目本身。兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱花完了，耸耸肩跑了。真正考验创业者的，不是你写商业计划书骗钱的能力，而是根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。