房地产项目管理中的两条线

　　对于房地产开发项目的管理要点，相信每一个行内人都能说出个一二三来。最直接的就是从建设监理制中学来的三控两管一协调，后来又有人加上安全控制变成四控；这七、八年来，许多学习项目管理专业的人密集进入了房地产领域，他们以《项目管理知识体系指南》为指导，对项目的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人等等，进行生吞活剥的理解；也有人把规划、设计、设计变更、现场签证作为主要管理对象；还有人强调对人的管理，包括对外部设计、监理、造价咨询人员的管理；至于营销管理则更不在话下。但我今天不想说这些，尽管这些都非常重要，我想抓住两个关键线头合同与支付，将人为划分的各个条块串起来，来阐述实际工作中房地产公司内部管理的思路和办法。
　　第一条线是合同线，它是从招标计划开始一直到签订合同为止的一条线。在这个问题上，我相信100家房地产公司会有至少80种不同的做法。之所以如此，是因为每个公司的机构设置不一样，公司管理层次不一样，具体人的价值观和知识水平不一样，相同位置的人的权限不一样等；最主要的原因是，这条线最容易产生腐败，是最有油水的，老板（或老总）疑神疑鬼，每个员工都睁大羡慕和狐疑的眼睛，小报告满天飞，而每一个想来投标的人都想方设法找熟人、托关系。这条线理不清，不仅会影响工程进度、质量、成本，更会败坏整个公司的风气，损害公司的名誉和信誉。
　　许多公司根据工程量（或金额）的大小来划分职责范围，比如100万以内的项目由项目部招标、100万以上的由总公司招标、500万以上的项目必须由董事长全程主持、地域性很强但金额较大的项目由总公司与项目部联合招标等等。其实我认为，这样的职责分配名义上是为加强管理、兼顾效率，实际上是一种权力分配官大的管大项，给官小的一点甜头、一点残羹冷炙，这种方法并不可取，可偏偏有很多大公司在这么做高管总想揽大权。房地产项目管理
　　我以为，负责招标的必须是一套完整的机构，且这个机构必须与项目部在一起办公，否则就会脱离实际、瞎指挥、乱拍板、做错事后还反咬一口。总部对项目部招标的控制可设长期监督员，全过程参与所有项目的招标，这个监督员最好是法律或财务人员，为防止监督员与项目部串通，可实行定期或不定期轮岗制，总部设合同法务部，每月召集各项目监督员开会。项目部设合同管理部，设部门经理一名或由项目部分管副总经理兼任，设招标采购专员和合同专员若干名，针对不同标的由不同的部门（如工程、设计、技术、造价、财务）的人员组成专项招标小组，保证整个招标过程严谨、严密与透明。招标结束后，经过充分协商，每个人都要写下自己的独立意见，项目部招标总负责人签署授标意向后由总部派驻的监督员写出监督意见直接发往总部合同法务部审查，总部应在3天内提出意见，要么肯定、要么指出具体的细节问题和处理方法。在总部，千万不能好几个职能部门再轮流审查，那样耽误不起，一般应该由懂行的独立的三个人共同讨论，若有疑问立刻电话或书面向项目部询问，这样一般能做到准确高效。如果是小公司，老板要么独断专行、全程指挥，要么尊重员工的意见，绝不能玩猫捉老鼠的游戏，一群员工忙活一顿，他一句话就给全否了且出言不逊。房地产项目管理
　　招标机构的组成和流程是最根本的，所以在这里先说。如果没有组织保障，没有清晰的流程约束，则长官意志会破坏一切美好的愿望。
　　下面谈招标计划。这里的招标包括议标和行政机关指定，只要是独立的承包商、供应商、服务商，都要列进计划。针对住宅小区的招标采购项目，我们可以大体地分分类。房地产项目管理
　　一是主承包类的，包括地质勘察、规划设计、环境景观设计、精装修设计、施工总承包、监理、造价咨询、销售代理、广告代理等；二是甲供材类的，例如钢材、水泥、商品混凝土、砌块、瓷砖、面砖、石材、防腐木、卫生洁具、屋面瓦、楼梯扶手、垃圾桶、灭火器、电线、电缆、母线、桥架、开关插座、灯具、配电箱、消防箱、应急灯、给排水管件、阀门、散热器、水泵、人防门与防爆地漏、窨井盖等；三是指定分包类的，如桩基、土石方、基坑支护、防水、分户门、防火门窗、铝合金（塑钢）门窗、玻璃幕墙、天窗、钢结构、木门、单元门、（车库等）卷帘门、消防、通风、新风系统、电梯、可视对讲、外墙保温、外墙涂料、阳台护栏、无障碍通道栏杆、防雷、地暖、精装修、地下车库设施、室外雨污水管网、室外车行道、景观绿化、太阳能、地源热泵、中水处理、室外给水、热力、供电、燃气、通讯、网线、围墙、路灯及庭院照明、楼体照明、膜结构、周界防护与电子监控、门卫房、公告栏、健身器材、道闸等；四是检测类的，如桩基检测、沉降观测、深基坑观测、锚杆拉拔试验、空气质量检测、水质检测、防雷检测、节能检测、强电检测、消防检测等。
　　以上所列一定不全，但也可看到招标工作多么繁重，如果不在项目部进行而拿到外地总部，一定会出差错、一定会误事。也由于招标项目太多且每个项目都会有所不同，才需要根据轻重缓急列出周详的计划，一旦漏项或排错将严重影响工期，同时还要面对其他受影响的承包商的索赔。招标采购的具体项目应由各专业工程师提供，各专业监理工程师帮忙，合同管理部主管人员审核、归类、制表。这个《招标采购明细表》应列明项目产品名称、规格型号、技术要求、资质要求、单位、数量、进场时间、发标书时间等，且随着工程的进展及时进行调整，调整的责任人依然首先是专业工程师，然后是合同部主管人员，调整周期可以一月一次，如果进度与计划偏差较大，也可随时召集相关人员进行调整。房地产项目管理
　　招标计划排好后，我们来看具体的招标、合同流程。房地产项目管理
　　首先要搜集投标单位。正规的路子是发招标公告，但房地产项目极少这样做，也没必要。一个项目刚立项，就会有很多人闻风而来，而常在房地产界混的员工，也都会有这方面的信息，因此一般情况下不需发公告，自投罗网的和员工、熟人介绍的就足够多了，特别是项目所在地的政府部门人员最喜欢推荐各类投标单位。房地产项目管理
　　在这里要注意一个问题，那就是绝不能由少数人来暗箱操作决定谁能参加资格预审和投标，要保证所有来递送资料、报名的，都被列入候选名单。为了避免个别员工暗箱操作、私底下搞小动作，我倾向于鼓励所有员工都来推荐投标人，这样敞开了大门，事情反而变得简单、透明、无私了。为了鼓励大家推荐，可内部形成不成文的规定，在资格审查和中标上同等条件下优先选择有内部员工推荐的投标人，这样也可避免每个员工都偷偷摸摸地暗地里使劲。但推荐者要写出推荐的理由和这家投标人的优势（如果他们过去不熟悉则不认为是合格推荐），且在中标后履约中承担相应的推荐责任。这样，大家一视同仁，也就没人想敢做小动作了，那些对投标人不熟悉的员工也不会轻易去当推荐人。（注：我后来又专门写了篇《内部推荐优先中标的细节设计》）房地产项目管理
　　搜集完潜在投标者名单后，就要进行资格预审，审查的重点放在公司规模、当地业绩、过去履约情况、项目经理等方面，对重要的事项要进行明察暗访，比如信誉、做过的项目、工厂、公司等。考察应由几个部门联合进行，不可缺少的是合同管理部的合同主管和招标采购主管、工程部（或技术部）的专业工程师、造价管理部的专业造价师，由合同管理部经理或其指定人员牵头，实地考察后写出书面考察报告，不同意见一并附上。如果合格的投标者太少，则继续寻找，若多于3家（含）就可认为已具备充分竞争的条件。若报名的太多，可根据项目的实际情况优选几家（一般不少于5家）发售标书。
　　下一步是编制招标文件。招标文件的编制根据具体的项目可繁可简，比如购买钢材要比选择精装修承包商简单得多，但我想，以下内容最好别漏项：雇主介绍、项目概况、投标须知、投标保证金、标的的详细描述与界定、图纸和工程量清单（如有）、技术要求、质量验收标准、供货期限或工期、付款方式（包括保修金）、现场水电、脚手架和垂直运输费用的承担、总包管理费、安全责任等。我倾向于尽可能地把将来的合同内容全部写进去，这样就不会在确定中标单位后再在合同条款上扯皮。招标文件由合同专员起草，专业工程师、招标采购专员、造价工程师协助。招标文件编好后要送总部审查，因为合同内容基本上在里面确定了，总部审查后，就不会在将来审查合同时将某些条款推翻从而造成麻烦和尴尬。房地产项目管理
　　标书的售价坚持成本原则，即不要靠卖标书挣钱。如果有人想靠卖标书挣钱，也会赚不少的钱，但这样做太小人，时间长了会使很多优秀的承包商、供应商不来投标。标书售价一般100块钱就够了，不要超过200元，如果有图纸可收图纸押金。发售标书时要分开时段，不要让几家同一时间来，要做好保密工作，除了内部核心层的4个以内的人外，不要让别人知道都有哪几家来买标书，以防串标。房地产项目管理
　　发标后要重视答疑和现场踏勘。我一直强调要让投标人亲自去现场踏勘，了解进入现场的道路，了解别的承包商特别是施工总承包，了解现场的临时设施如民工宿舍、施工水电、垂直运输等等，要让他们在现场踏勘的基础上报价，如果没有这一条，将来还会扯皮（注：我后来又写了一篇《工程招标要重视现场踏勘》）。对投标者提出的问题，一定要认真分析，他们提的可能更专业，充分研究后统一书面回复，发给每一个投标人。房地产项目管理
　　投标截止时间后要开标，我倾向于内部开标，不向投标人公开。因为开标后还要评标、询标、补充资料、谈判，很有可能不授标给报价最低者，而如果报价最低者为某官僚所推荐，若已公开开标，就解释不清了要尊重中国这方面的国情。开标在内部一定要公开、透明，招标小组成员共同开，并作粗略的审查，如果有严重缺乏诚意粗制滥造、丢三落四的，或没按要求提供投标保证金（投标保函）的，或印鉴严重不符合要求或其它按标书规定应判为废标者，大家共同决定，并将开标情况写一份汇总，每个人签字留存。
　　接下来是分专业对投标书进行详细评审，若有疑问就让投标者前来澄清，对那些非应答标、工程量计算错误、单价明显错误、明显的不平衡报价、报价单附带条件、技术措施不合理等情况，要征求对方意见是否修改，若对方愿意修改且能做出合理的解释应允许对方作出书面补充材料，且将这些修改纳入到投标书里去共同参与评标。房地产项目管理
　　评标打分办法有好几种，具体怎么评分要根据每个公司的理念和经验来定，也要针对具体的项目，比如施工总承包与入户门应该采取不同的评价体系。为了总体效果最好，应采用综合评分法；为避免人为因素影响公平性，可采取最低价中标法；还有人喜欢去掉最高价与最低价然后再评价。我以为比较科学的办法是在成本价以上选择23家报价低的进一步议标，以风险最小的原则确定中标人。这样的议标，一般可使实力强、信誉好的投标人将报价再压低一些以争取中标，也给有内部推荐人的投标人更多的机会。但是切记两个前提：一是中标价应在成本价以上，二是保证风险最低。想投机取巧以低于成本价授标的发包人，在将来履约过程中会承担很大风险，这是在中国的经验之谈。
　　还有些特殊情况需要考虑对策。一是采用了专利产品或市场上没有竞争对手的产品，比如防火窗，（当年）在山东省内只有一家生产，你让外省的厂家报价他们根本不予理会，如何把价格谈到合理水平和如何让上级对具体负责谈判的人放心是个大问题。我以为应通过两方面来摸清合理价格：一方面分析成本，另一方面找已签订的防火窗合同。二是一枝独秀的产品，市场上尽管有同类产品，但都在质量方面差得太远，如威卢克斯天窗（顺便说一个小常识，与屋面平行的屋顶窗是skylight，汉语译成天窗；伸出屋面竖直的屋面窗是dormerwindow，译成汉语是老虎窗。经常有人将它们都称为天窗），像这种情况，就要先报价，再重点谈判。三是大人物推荐的、如果不用后果很严重的投标者，这就需要反复考虑。正常情况下还是先投标，再重点谈判，而谈判的重点是合理利润，既不能太高，也不能太少。四是垄断行业，尤其是市政公司和检测机构，一方面要对方提供政府定价文件，二要针对报价和合同条款仔细审核、据理力争，三要在适当的时候（被迫）答应对方管事的一点小意思，这点小意思可别变成没意思和不够意思。房地产项目管理
　　项目部确定中标者后，要写成书面报告，将整个招标、评标、谈判过程清晰描述，写出授标的理由。监督员也填上自己的意见直接送总部合同法务部。总部审核和询问后写出书面意见发回项目部。
　　确定中标单位后，要及时发出《中标通知书》，对未中标者也要及时通知，让他们尽快取回投标保证金和图纸押金。有些开发商喜欢在签订合同后再返还未中标者的投标保证金，这样虽对自己有好处，但有些不地道。想树立良好形象的开发商，最好在细节上考虑周全些，即使返还了投标保证金，若中标者不签约，依然可以找第二候选人来谈。房地产项目管理
　　确定中标人后，合同专员要马上起草合同，合同以招标文件、投标文件为基础，加上一些招标过程中想到的条款。合同起草好后项目部内部先评审，然后与对方谈判。若招标文件写得完整、议标过程中考虑得周全，合同谈判会很简单。与对方达成共识后将合同文本先在项目部会签，会签部门要有合同管理、工程、技术、造价、财务及项目部相关领导，然后送总部合同法务部审核，若有补充意见再与对方洽商。直到达成一致意见，双方签字盖章，合同生效。房地产项目管理
　　合同签订后要及时处理投标保证金、履约保函、定金、预付款等问题。处理了第一笔款项，合同就进入了履行阶段。合同的履行，我把它作为房地产公司管理的第二条线，而这条线在房地产公司是以支付为特征的。所以：
　　第二条线是支付线，它是从第一笔定金或预付款开始一直到结清保修金为止的一条线。为了保证工程进度，第一笔付款一定要及时，因为它决定了合同履行的开始，以后的工期是以拨付定金或预付款为起点的。第一笔款很痛快地拨付，能给对方一个守信誉的良好印象，对方也会把精力放到履约上去。如果第一笔款就扯皮、拖拖拉拉，对方就会警觉，从而疑神疑鬼、步步设防，随时准备停工、随时准备索赔和打官司，这样，双方的关系就会日趋紧张从而影响工作效率。聪明的开发商一定与绝大多数承包商、供应商愉快相处，而愚昧的开发商则处处横挑鼻子竖挑眼，把所有的合作关系都搞坏，自己不但不能省钱，反而会影响自己项目的工期和质量，大部分情况下还要不得不多付钱。房地产项目管理
　　定金和预付款的会签比较简单，由工程主管、合同主管、财务、项目部领导会签就可以了，如果要多加几个部门也未尝不可，但不能影响效率，每个人要在4小时之内签署，且流程可以打乱，不分先后。预付款或定金支付后要通知公司每一个相关人员，以利于下一步的工作安排。
　　比较复杂的支付是进度款，这里以指定分包工程为例进行阐述。进度款由分包商书面申请，先报总包商审核，总包同意后报监理工程师审核，然后是项目部专业工程师审查工程质量，与造价工程师共同核实已完工程量，注意这里的工程量一定是经验收合格的，尚未验收或验收不合格的部分不予计量。工程量计量之后造价工程师根据合同约定给出应付款额度，编制付款审批表，上面要有工程部和造价部的意见，转到合同管理部审核，再转到财务部，财务部签署意见后交项目部领导，领导批示后交给总部监督员，监督员无异议后送财务部付款。房地产项目管理
　　为什么先由总包审核呢？这是因为专业分包一般要利用总包的临时设施，要向总包交水电费等，要在总包的统一管理下交叉作业。如果总包不能合理控制工程款支付，分包商就可能蛮干，会破坏临时设施、已完工程，打乱整个施工顺序，给现场带来混乱。也由于总包对整个工程质量负有责任，他也会控制各专业分包的工程质量，而最有效的控制手段就是工程款支付手段。从房地产公司的角度来讲，将付款审批权交给总包，是对总包权利的尊重，也多了一层把关。当然会有不负责任或雁过拔毛的总包管理人员，这要靠对总包的管理来解决。不负责任的可以扣他的总包管理费，雁过拔毛的要严肃处理，直至赶出工地。房地产项目管理
　　监理工程师本身负有三控两管一协调的责任，由他来审核进度款是天经地义的，但有些不正规的开发商有时会不让监理审核付款，这是大错特错的，名义上是为了保密，实际上严重扰乱了工程管理。有些监理工程师不负责任，认为支付是雇主决定的，给多少钱全是开发商说了算，于是不认真审核就签字。我想，在开发商的审核中也要注意审查监理的态度，若总是敷衍，就要采取措施。房地产项目管理
　　专业工程师一般签认形象进度，对工程质量把关，另一方面他还要负责现场协调，若分包商不服从管理，他可以不签认付款申请为手段进行管理。专业工程师签署的形象进度对造价工程师也是个约束，使他在核算进度款时既不能多给、也不能少给：多给是胳膊肘往外拐，少给是故意刁难、有索贿嫌疑。
　　造价工程师与现场专业工程师共同负责工程量测量，在专业工程师确认的形象进度基础上计算进度款，他同时还要参照合同审核其他款项，如预付款的扣回、保留金的扣留、违约罚款等。由他把这些综合进去制成付款审批表比较合适，由别人比如合同专员来做表就不太专业，也会缺少一道审查关。表制好后再找专业工程师签认形象进度和其他意见也有征求意见的作用，专业工程师往往会结合现场情况提出自己灵活处理的想法。
　　合同主管要将前面的审核全面审核一遍，当然他不可能再去计算工程量和进度款，但他要审核各方的签字是否符合要求，根据合同复核当期应付款。房地产项目管理
　　财务人员接到付款审批表后主要考虑财务状况，如果钱不够就提出自己的意见，将此意见提交项目部负责人，项目部负责人综合权衡，与对方协商达成一致意见，然后签署本期实际支付额度。总部监督员如认为本笔付款符合内部规定，没有差错，即可签署意见放行。若认为有问题可在项目部就地解决，若监督员与项目部意见无法统一，则提交总部合同法务部裁决。
　　所有签字手续履行完后，由财务部通知对方开发票或收据，财务审核合格后付款。
　　结算款和保留金（保修金）的支付大同小异，为节约篇幅，就不再写了。另外文章太长很多人会看烦，我也就此打住吧。房地产项目管理