基于内在需要谈激励

　　认识那些关于激励的理论
　　如何有效地激励人，是困扰每一个组织的重大问题之一。管理学史上诞生过很多激励理论，大抵可以分为三类：
　　研究人的需要有哪些
　　代表观点如马斯洛的需要层次理论、奥德费的ERG理论等，把人各种各样的需要进行归纳分类，为了满足某种需要就是行为背后的动机。
　　研究哪些东西可以满足人的各类需要
　　比如物质回报、人际关系、工作本身、掌握权力等，这一理论体系最后将激励分成了激励、保健两大因素。
　　研究激励过程中的注意事项
　　比如关注期望值、注重心理感知、运用好正反向强化等。现在比较流行的观点主张从源头上就要选对人，如果选用了心智成熟、自驱力强、自我管理的人，在进行管理时就能更简单省事。但是话说回来，这样完美的人毕竟是极少数。
　　激励的核心是围绕人的需要。在此，我们在物质回报基本合理的基础上具体探讨人的内在需要有哪些，以及如何运用这些内在需要进行激励，引导员工工作行为的改善。认识内在需要的客观存在
　　首先来看几个情境，并判断出在以下情境中，主人公的内心最渴望得到的是什么。
　　1。小孩子拿着自己制作的手工作品去找爸妈；
　　2。写作爱好者把自己的原创文章投给报社；
　　3。员工跟领导提申请，希望在部门内接触不同类型的工作；
　　4。一个外向活泼的人，轮岗期结束默默祈祷不要被分配到审计部门；
　　5。通宵熬夜查资料，为同事解决技术难题；
　　6。消费者被无良商家欺骗，为了10块钱在店里大吵大闹；
　　7。担心失业还不起房贷，中年大叔被迫成为斜杠青年；
　　8。女朋友隔三差五作一下，非得好好哄她才行。
　　换位思考一下，如果我们自己置身上述情境中，我们最想要的到底是什么呢？
　　我认为，情境1和情境2中主人公的内在需要是想得到重要他人的认可；情境3、4、5中主人公的内在需要分别是能够快速成长、发挥所长、战胜困难，这些也可以概括为希望获得成就感；情境6中被欺骗的消费者为10块钱而大闹特闹，其实是希望获得公平、公正的对待；情境7、8当中，两位主人公是希望获得内心的安全感，而这些都不是外在的物质所能给予的，需要内在的心理营养。
　　为什么内在需要很重要呢？因为当我们的内在需要被满足的时候，就会产生愉快舒畅、充满力量、斗志昂扬等正面情绪；反之，当我们的内在需要没有被满足的时候，就会产生自我怀疑、焦虑迷茫、心烦意乱等负面情绪。
　　我工作的公司，团队里曾有一位学历高、能力强的成员，他的信息收集、归纳分析能力都很强，据说经他手做的项目方案，三稿之内基本上都能通过内审。但是，这样一个很有能力的员工却只在我们公司待了不到半年就离职了。什么原因呢？说起来理由简单得让人难以置信每次项目落地执行之后，项目经理都要求拍几张照片，或者做一张海报，再配上一段优美的文字，方便大家发朋友圈进行宣传。就是这样一件小事，让这位同事颇为头痛问题不在于他没有做这件事的能力，而是他的审美和项目经理的审美不同，于是这样一个简单的宣传海报总被要求改来改去，占用了他大量的精力，甚至耽误了他的主业。终于有一次他忍无可忍，提出辞职。在工作中既不能发挥所长，又无法就问题进行及时沟通，导致这位优秀的同事落寞离职，也给公司造成了很多不便。
　　人心是复杂的，又是敏感的，激励是否得当，是否出于真诚，很容易被员工感知到。不是有句流行语说惟有真心不可辜负吗？那么作为企业管理者的你有没有想过，你的激励真的是给予而非施舍吗？你给予的真是别人需要的吗？或者你给予了之后就要求对方被你予取予求？所以，内在需要真的不是通过物质就能完全得到满足的。
　　大家可以尝试概括一下，自己能够意识到的内在需要有哪些。我根据自己的经验将其分成了两类：
　　源于社会关系
　　被认可接纳：比如自己做的方案得到客户的认可，自己的工作受到领导的公开表扬或同事的感谢，在团队内部有归属感。
　　被理解关心：比如希望合作的双方都能换位思考，自己对于事业、婚姻、家庭的想法有人能懂，能够感受到他人对自己的关爱。
　　被信任包容：比如获得充分授权主持某个项目，而不仅仅是命令的被动执行者；犯了错误得到的也不只是批评和指责，而是有建设性的建議。
　　被尊重重视：比如自己说话的时候别人能够认真倾听，能够成为团队内部的明星，发言讲话分量更重。有一个成语特别能体现这种内在需要，即好为人师。
　　被公平对待：比如希望领导能够处事公平，决策都能放在阳光下，让人心服口服。
　　能超越他人：比如考试得了全班第一、工作中评上了技术标兵，往往能够激发出更大的动力；第一次跟人打牌赢了，还想着再打一轮，希望享受这种获胜的快感；再比如两个人吵架吵到最后，争的无外乎就是一口气，要让对方先服软。
　　源于自我满足
　　能发挥所长：比如工作中能够发挥自己的优势，淋漓尽致地做自己擅长的事情，相信自己一定能够做得好；反之，可能会让我们的内心产生挫败感、恐惧感。
　　能快速成长，未来可期：比如有清晰、明确的规划，能够快速学会新知识、掌握新技能、解锁新人脉，可以通向理想中的自己；反之，可能会让我们麻木、彷徨、焦虑，干什么都提不起精神。
　　能解决问题，战胜困难：比如经过努力终于解开了一道技术难题，完成了一个让自己非常满意的作品。
　　满足好奇心：比如大家都围在一起看天空，那么大概率会有其他人好奇地抬头看一眼，看不到东西可能还会问一句。
　　能符合内在价值观：比如负责任是一个人的内在价值观，那么如果一件事情只做了一半，另一半没了下文，或者虎头蛇尾，就会令他感到非常难受。
　　能获得安全感：比如父母都期望子女能考上公务员或在事业单位工作，觉得比在社会上稳定多了；有时候家长或领导的控制欲强，往往也是为了获得安全感。
　　所以，我们不妨反躬自问，在什么样的具体工作情境下，能让我们自己感到内在需要被满足呢？找到内在需要的个体表现
　　不同的人即使在做同一件事情时，满足的内在需要也是不一样的。
　　针对同一种行为，激励不同人的内在需要是不同的
　　之前看过一则幽默故事，说一个成绩不太好的男生想要追求一位名列前茅的女生，女生提了一个要求，如果男生能考到全班第一，就答应做他女朋友。于是男生奋发图强，期中考试进了班级前二十，期末进了班级前五，下个学期就考到了全班第一。此后女生主动约男生去看电影，却遭到男生的拒绝，理由是不想耽误自己学习。
　　在这个故事里，我们发现激励这位男生奋发图强的内在需要前后是不一样的，起初是为了得到心仪对象的认可，但随着成绩的提升，最后这个内在需要已经不重要了；激励他继续努力的内在需要，可能是超越同学的成就感，也可能是失去第一名位置的不安全感，也可能是攻克难题带给他的成就感。
　　针对同一种行为，激励人的内在需要也会发生变化
　　经济学上有一个概念，叫做边际效用递减，也可以套用到内在需要对人的影响上。比如某位员工第一次斩获销售冠军，上了公司光荣榜，一定是非常兴奋的，会感觉全身上下充满力量，感觉全世界都掌握在自己手中。但是，如果他连续得了3次、5次销售冠军，对公司给予的这种认可就无感了，上光荣榜对他也就起不到激励作用。
　　那么问题来了，是被认可这种内在需要完全得到满足后，人就再也不需要被认可了吗？并不是。被认可的内在需要依然存在于这位员工的内心深处，但是需要换一种表现形式来满足，例如换一种全新类型的荣誉称号、赠与五连冠的特别纪念奖杯、请他作为特邀嘉宾分享经验、内刊采访报道、得到更多外部交流露脸的机会、得到公司一把手的亲自接见等。
　　针对同一种内在需要，使用同一种形式的激励，其效用也会变化
　　管理者要时不时地问团队成员或自己两个问题：什么样的工作场景最让你我感到满足？除此之外，还有其他哪些工作场景能够产生同样的满足效果？
　　曾经有一位朋友的回答让我印象非常深刻。他说，那是公司组织的一场大型活动，活动组织过程中虽然非常累，但是现在回想起来还是特别幸福的一件事情。不仅是因为在大家的共同努力下活动取得了圆满成功，而且在这个过程中，大家见到活儿就主动去干，完全感觉不到职级、部门的差别，那种氛围让人感觉特别好。
　　于是我追问他，除此之外，工作中还有哪些具体场景能够让你感到满足？
　　他回答道：还有一次印象深刻的，就是搬校服，当时是从旧的办公楼搬到这里，校服也是上个月从行政移交到我这里来负责。当时打开仓库，看到堆积如山的校服腿都软了，下午我一个人在那里搬，心里越来越堵，想着今天通宵搬完第二天就走人。但是下午快下班的时候，部门的小伙伴都过来了，当天晚上大家一起忙活到九点多，收工后又一起吃了一顿宵夜，感觉太幸福了！
　　从这两段话我们可以判断，让这位朋友感到满足的是团队归属感，这也是对他影响最大的内在需要。那么针对他，企业还可以有哪些备选的激励方式呢？比如参与其他大型活动，参加团队配合的团建活动，不定期的小聚，突如其来的生日或入职周年惊喜，让他负责跟新成员谈心，或者让他主导新工作并为他搭配靠谱的队友，让他感觉不是一个人在战斗等。
　　团队管理者要了解员工，不仅仅要了解他们的基本信息、学历背景、工作经历，更应当了解其内在需要，知晓通过何种方式满足其心理需要，这能够帮助管理者引导员工的工作行为，还能帮助员工找到前进的方向。创建满足内在需要的情境
　　在了解员工内在需要的基础上，接下来要做的就是创建满足这些内在需要的情境。不论是何种形式的内在需要，都要在具体的情境中才能获得满足。
　　举例来说，营销型的公司为了激励业务人员，喜欢搞团队PK，还设立了各种荣誉，比如季度銷售冠军、最牛新人、首周开单、最快增长等等，而且不仅仅是一句口头表扬，还有具体的奖杯、证书，甚至很多公司还会将获奖名单做成海报张贴，或在公司微博转发，还会做成优秀案例进行后续报道等。这种奖励，不用领导下命令，大家都很乐意在朋友圈晒图传播，毕竟这是自己的荣誉。
　　又比如社会上贩卖成功学或微商发展下线，其实就是借用人希望未来可期、有所成就的内在需要，通常会请一位看上去非常成功的人士过来现身说法，给你树立榜样，晒出各种对话截图让你相信风险小收益高，打消你的各项顾虑，增加安全感，甚至会限制报名人数，人为制造稀缺性，让你害怕自己抓不到机会，还会请托儿到现场报名烘托氛围。如果能够取其精华，去其糟粕，这些措施其实也很值得企业在激励员工时加以借鉴。
　　再比如，现在推出的各类游戏，一般都有一个详细的教程，还会设计新手村专门给人练手，就是为了避免玩家因为不会操作、不够熟练，在游戏中产生挫败感而放弃；还有经验值、等级、荣誉称号、排行榜，都是为了想法设法给玩家认可鼓励；甚至还会组织建立各地区玩家公会，从一个人玩变成大家一起玩，让人找到志同道合的归属感。
　　这些做法都是通过创建情境，满足人们不同的内在需要。注意三类无意识的打击行为
　　激励一个，打击一片
　　有些打击是无意识的，前段时间我们团队内部就出现过类似事件。因为团队扩编，单位晋升一位老师担任校区的校长，但是这在无形中给团队的几位老教师造成了打击，倒不是他们心里不服，而是觉得比自己年轻的都担任校长了，而自己干了这么长时间仍原地踏步，每天所做的事情差不多，能力和收入也没有什么增长，对自己的未来感到迷茫。
　　这就是第一类无意识的打击行为：激励了一个，打击了一大片。
　　所以在激励过程中，我们除了关注明星员工，也需要多关注其他员工，照顾他们的感受，帮助他们分析不足，找到进步的方法，做好心理建设，让他们看到前进的希望。
　　吝于表扬，只抑不扬
　　有时候我们花费心思做出来的东西，自己非常满意，也希望得到他人的肯定。但是每个人评判的标准不同，自己觉得好的别人并不一定觉得好，甚至亮点会被瑕疵掩盖。这时候，如果没有听到别人的夸奖，期望落空，就会产生失望的感觉。这种心理不仅存在于孩童身上，在成年人当中也很普遍。
　　所以这就要求我们要有一双敏锐的眼睛，擅长发现别人的优点，并且不吝于真诚地肯定别人的成绩。
　　肯定之后，还有但是
　　什么样的表扬听起来让人开心？就是立足事实，夸到点上，真诚干脆。有时候我们听别人的肯定和表扬，语气有些迟疑，言辞比较谨慎，你明显能感觉出后面一定还有个但是。于是，前面说了什么并不重要，但是之后才是重点。何必这样呢！该表扬的、该肯定的，不如就果断给予表扬、肯定；该指出问题、该提建议的，不如就果断提出，这样才简单、真诚。
　　最后，希望我们人力资源工作者、企业管理者的激励，都能够直指人心。责