只要认真搞没有什么搞不挎的企业媒体品牌传播

　　KPI来源于工业化的年代，车间工人，业务代表，你很容易设计一套数据指标，来考核他们的工作绩效和工作质量。换句话说，使用KPI要建立在一定的基础上：你的工作目标是完全确定的，你的工作成果是完全可以量化的。问题也就出在这里，试想现在企业的大部分工作，能简单地用数据来衡量吗？
　　01：hr从金牌业务员到真正的管理者
　　两年前，张总拿到一家德国品牌的销售代理权，开始了创业生涯。
　　凭借在行业内积累的深厚人脉，张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万的规模有调查机构统计，首次创业的成功率不足12，老张算是不错了。
　　但他的瓶颈也出现了，手里上几个主要客户都是他一家家跑下来、并亲自维护的，再想拓展新业务，精力就顾不过来了。
　　从金牌业务员到真正的管理者，这就是所有创业者都要面对的第一个经营瓶颈。（媒体品牌传播）
　　张总请教了一位从事管理顾问的朋友，在这个顾问的建议下，张总决定把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理，分别负责三个大片区的客户，自己仅仅直接负责本地大客户，这样就能把自己精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。
　　但在接下来，在要不要上KPI考核的问题，张总犹豫了：自己还是一家小公司，不需要像大公司那样搞KPI吧。所以他只给三个销售经理下达了基本的销售指标。
　　半年下来，效果竟然非常好，可就在他以为已经实现平衡过渡之时，公司的财务经理却向他提出了一个严重的财务预警。
　　02：hr不上点手段是不行滴
　　财务报表显示，上半年销售环比增长了20，但销售利润仅仅上升5。
　　原来，他们代理的产品分为两类，A类没有国内竞争对手，毛利润很高，但问题是市场需求量不大，销售一直很平稳；B类产品市场空间大，相对好卖，但竞争激烈，品牌方给的代理毛利也很低。
　　以前，张总把两类产品的销售比例控制得很好，既给品牌商带销售，又为自己保利润。
　　而现在的三位销售经理，面对销售业绩目标的压力，自然选择力推好卖的B类产品。
　　其实张总一直都知道问题出在哪儿，只是没有更好的办法，只能反复叮嘱，这两类产品都很重要，但现在看来，在利益面前，不上点KPI手段不行滴。
　　张总找到了那位当管理顾问的朋友。朋友说：KPI你还不熟悉吗？这样吧，你还是按你以前公司的方案搞，我这里给你三个锦囊，遇到困难，按次序拆开。
　　可张总又想起以前KPI给自己造成的巨大阴影，他也曾夸下海口，自己要是搞企业，决不搞KPI这种唯数字论。他想，还是简单点，核心指标就是两项：销售额和利润率。
　　要说KPI就是管用，不到三个月，利润好的A类产品，销售就慢慢回升了。
　　正当张总以为万事大吉之时，他接到了一位合作多年的老客户的电话，让他大为震惊，赶紧要来了他已经很久没看的客户统计表。
　　03：hrKPI是怎么变成API的？
　　客户统计表显示，今年的老客户流失率上升了几倍，包括公司最早的一批客户，已经大半年没有新订单了。
　　张总立刻打电话给这几个老客户，果然还是这个问题。
　　原来，A类产品中，有一类特殊的产品X，需求量非常小，但非常刚需，而且没有别的品牌做，这是手里的王牌。以前张总把它当成老客户的回馈，一定要累计到一定的订单量，才能给相应数量的X产品配额。
　　但现在的这三位销售经理，为了追求业绩，竟然把X产品作为争取新客户的筹码。可这么一来，老客户的配额就得不到保证，纷纷取消新订单。但因为新客户增长数量比较快，掩盖了这个问题，张总大半年都没有看出来。
　　张总大为恼火，真想恢复到以前那样，但说实话，脱离业务大半年，他还真回不到原来那种天天出差的跑业务状态了。
　　张总这才想起，以前的公司把KPI搞得那么复杂，原来都是给这帮钻空子的员工给逼的。
　　想来想去，没办法，只有再追加KPI考核项目客户流失率。
　　很快客户流失率稳定了下来，可财务又来找张总了。
　　原来销售经理们为了保业绩，常常承诺很长的账期，这么一来，回款就成了大问题，现金流这几个月都是负的。
　　那就再加上回款账期的考核吧。
　　不过，张总知道下一个问题一定是因为高回扣引发的销售费用激增这些不都是自己以前当销售时，玩剩下来的手段吗？
　　还是提前再加上销售费用考核项吧
　　沮丧之余，张总忽然想起了管理顾问给他的三个锦囊，他好奇地拆开了第一个，里面有一张纸条，写着两行字：
　　KPI是个好东西，你考核什么，你一定会得到什么；
　　但KPI又是个坏东西，凡是你不考核的东西，都会成为业绩黑洞。
　　所以KPI（KeyPerformanceIndicator）到最后都会变成API（AllPerformanceIndicator）。
　　那一天，张总终于回忆起曾经一度被KPI所支配的恐怖，还有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。
　　可张总的斗志也被激发了：我就不信了，我不但要考核业绩，还要考核出勤，考核公司文化，考核忠诚度
　　来啊，相互伤害啊。
　　04：hr真考核还是假考核？
　　事实，张总的麻烦才只是个开始。
　　本季度，公司的营收入增长为0，可大大小小的销售经理们的KPI考核业绩却增长了30，个个喜滋滋地等着发奖金。
　　张总不敢相信自己的眼睛，他让人传来了所有员工的KPI考核数据，一看，傻眼了，原来销售收入的考核占比还不足30。
　　张总刚想把负责KPI的员工叫来责问，又一想，这些不都是自己一个一个地亲手敲定的吗？
　　所有的指标都要从100里扣，指标一多，就变成每一个指标都不重要。
　　张总有点无计可施，他想起了还有两个锦囊，就拆开了第二个：
　　可KPI服务于公司战略，如果没有重点，还不如不考核。
　　所以一旦上了KPI，你只能在真考核，但有业绩黑洞和假考核，给员工一点心理压力，这两者之间选择一个。
　　明明是一句话，硬要分成两句话！张总气得把锦囊狠狠地扔进了垃圾桶。
　　但他的脑中还是捉摸那两句话，如果真要在真考核，但有业绩黑洞和假考核，给员工一点心理压力两者中选择一个，到底该选择哪一个呢？
　　05：hr绩效主义就是企业的脓包？
　　KPI是一个公司与员工博弈的战场，不过在这个战场上，公司几无胜算。因为公司要管理一堆人的KPI，员工只要看好自己的KPI。
　　有人问，公司不是为每一个员工都设计了KPI吗。没错，我们来看看张总的销售指标是怎么得出来的？基本上是根据他之间跑业务时的经验：去年做了1000万，今天增长30，1300万应该没问题吧。（媒体品牌传播）
　　指望量化考核解决所有的问题，那肯定要等到人类被AI统治的时代来临。目前，真要搞清楚这些指标的合理性，负责考核KPI的，肯定要比实际干活的员工还要多。
　　大部分KPI都会从公司考核员工的工具，变成员工应付公司的工具。这不是KPI的问题，而是考核本身的问题。
　　毫无疑问，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。行为学上的大量研究表明：在一些专业的职位上，纯粹的物质奖励会降低员工的专业荣誉感、工作热情和学习欲望。
　　所以王石在2012年万科发生一系列质量事件后说：绩效主义就是企业的脓包。索尼的一位董事写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，通用汽车前副总裁也写了一本叫《绩效致死：通用汽车的破产启示》的书，两人都反思了数字驱动式管理的带来的负面影响。
　　张总想：从这一点看，假考核，给员工一点必要心理压力，未必不是一个好的选项。
　　那还有最后一个锦囊呢？还是现在就拆了吧，别再给自己来一个惊喜了。
　　06：hr最后一个锦囊
　　最后一个锦囊里有三句话：
　　为什么福特的生产流水线变革能成功，而其他效仿者都失败了？
　　因为福特把工人工资提升了一倍，工作时间降低了三分之一。
　　所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前两个锦囊的建议，统统作废。