当资本泡沫消去是时候反思独角兽崇拜了

　　由于Uber、滴滴、Airbnb这些新创公司的飞速成长，对独角兽公司（估值超过10亿美元的新创公司）的推崇，已经成为一种全球性现象，或许可以称之为独角兽崇拜。创业公司从0扩张到估值10亿美元的概率极低，投资机构想要找到这样的好企业，如同寻找独角兽一样困难。
　　独角兽公司市值飙升，一方面确实是这些企业的创新有巨大的社会价值，因而得到了较高的市场评价，一方面也是风险投资机构为避免错失机会，以抢占赛道为指导的投资策略，助推了估值的上升。
　　不是每一家创业公司，都能成为独角兽公司，但独角兽公司的存在，吸引了大量年轻人奋不顾身地投入创业大潮。短时间内打造出一家独角兽公司的创业者，往往被视为科技英雄。这符合多数人的预期，毕竟一万年太久，只争朝夕。近年来，在急功近利的氛围之下，就出现了不少初看光彩夺目，事后证明是骗局的所谓独角兽。
　　反思独角兽崇拜
　　不过，有人对独角兽崇拜提出了反思。最近，世界著名战略大师加里哈默和MLab（加里哈默管理实验室）总经理米歇尔贾尼尼就在美国《哈佛商业评论》英文网站上发表题为《几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力的经济》的文章，指出独角兽公司虽然头顶光环，但并不代表经济的全部。
　　他们的论据之一，是截止2016年11月，全球179家独角兽公司的市值约为6460亿美元，美国的独角兽公司联合市值为3530亿美元。虽然数字庞大，但这些公司的市值中只有不到2进入了标准普尔500指数（19。9万亿美元）。
　　另外，虽然不断有大公司死去，但大公司的实力并没有衰退，反而在增强。过去几十年，美国的产业集中度稳定增长，美国三分之二的行业，从1997年到2012年变得更加集中了。其中，集中度排名前三的行业为运输和仓储业、零售业、金融服务业。
　　他们认为，需要从独角兽崇拜的狂热中冷静下来，虽然独角兽公司吸引媒体眼球，但转型企业实际上对生产力有超乎寻常的贡献。创业精神会在大胆、简单、扁平和开放的公司中繁荣兴盛，这样的公司才会成为未来的企业巨头。
　　亚马逊和海尔是大公司的两个典型案例。亚马逊创始人贝索斯决定重新燃起硅谷精神，使亚马逊成为世界上最大的实验室。确实，亚马逊推出的实时餐厅外卖、生鲜杂货配送、视频、票务，都让这家公司看起来不像在位的大公司，而是一家新创公司。
　　至于海尔，这家总部位于中国青岛的家电制造企业，正在转变成一个创业平台，在这个平台上，每个员工都感觉像在为一个创业公司工作。就像张瑞敏2015年在德鲁克论坛演讲时提到的：我们的目标是让每个人都成为他们自己的CEO。为此，海尔将自己转变成许多个小微企业在这些小型、高度自治的小微中，团队成员可以推选出他们自己的领导者。
　　加里哈默来过青岛多次，与张瑞敏及海尔的小微主和平台主有过深入交流，算得上最了解海尔管理变革的西方学者之一。他关注独角兽公司，不是因为这一概念有多流行，而是因为牵涉一个不容回避的问题：企业终有长大的一天，到那时怎么办？就像马云带领湖畔大学学员听张瑞敏讲授管理百年课程时说的：总有一天你的企业会变大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。
　　成为独角兽之后
　　现在要问的是，成为独角兽之后怎么办？
　　基于智能手机建立商业模式的独角兽公司，已经遇到了发展瓶颈。不少国家的智能手机市场几近饱和，想要跟之前一样保持用户数快速增长，难度越来越大。而用户数的增长，很大程度决定公司估值的增长。其他基于基因技术、人工智能、物联网的公司，能否像打车软件一样迅速引爆用户，还有待时间检验。
　　年轻公司的发展成长，必须面对规模扩张和复杂性增强的问题。通行的解决方案，是公司逐渐变得科层化，最终走向官僚化。有点追求的公司，会诉诸企业文化，试图从精神层面改变员工，但往往收效甚微。
　　独角兽公司因为足够敏捷，富于创新，得以成功挑战在位企业。最后，它们也无法避免僵化体制的出现。叠床架屋的管理层级，细致繁琐的流程体系，足以熄灭所有的创新之火。加里哈默举例，一个著名的软件公司在其收入达到40亿美元时，已经拥有600位副董事长。
　　中国的独角兽公司，或许不会有600位副董事长，但你经常可以看到公司前一个月还在大肆招人，后一个月就大幅裁员的消息。人力管理的混乱，折射出公司风险意识不足，深层原因则是对未来的过于乐观。
　　此外，就是创业精神的丧失。创业初期，创始团队和核心员工反应迅速。创始人去发传单，配送货物，解决技术问题，都是常有的事。共同战斗，正是创业公司的一大特色。可当公司崛起为行业领先者，获得了大笔融资，人员规模也从几人扩展到成千上万人，可供分配的东西越来越多，大家的注意力就开始分散了。俗话说，打江山易，坐江山难。让人长期保持创业激情，本来就是一件很难的事情。随着业务的扩张，每个人心里都会思考，自己的付出与个人发展之间，到底有多大关联。
　　2月8日，斯坦福大学商学院讲师、前白宫政策顾问埃米威尔金森到访海尔，与张瑞敏讨论了硅谷悖论问题，也就是为什么创业型公司成长到一定规模后，会呈现僵化的科层制，逐渐失去创新力？
　　张瑞敏认为，美国的大企业，都是奉股东为第一。这是不对的，因为股东不会创造价值，创造价值的是员工。企业必须是员工第一，只有把员工价值发挥到极致，才能走得长远，最终为股东创造价值。此外，大公司的委托代理激励制度，并不能真正调动所有人的积极性。只有创客所有制，才能赋予每个人前进的动力。
　　在这个意义上，海尔的人人创客运动，就是为了让员工确知所有付出都与自己的发展直接相关。威尔金森注意到，微软最近刚刚启动了一个新项目，在内部建立风投模式，为员工的创业项目提供股权投资，有点类似海尔的小微模式。她觉得，西方企业也在学习东方非线性的管理模式，以整体性思维看待组织运转，而不是用西方一贯的非线性思维。
　　大公司的出路
　　对于大公司，大多数人的观感复杂。这首先是基于对垄断的恐惧，大公司天然地有可能走向垄断（虽然垄断对消费者并不必然造成利益损害）。另外，大公司似乎总是扮演创新杀手的角色，通过收购创新的小公司，它们可以使某种技术或模式走向平庸。
　　所以，大公司经营不善倒闭了，没有人真的感到痛心。在功能机时代，诺基亚手机以卓越的品质和设计，成为人们心中最想得到的电子产品。但2013年，诺基亚把手机业务全线出售给微软时，人们也只会说：谁让你不生产智能手机？
　　如果诺基亚的管理者听过张瑞敏的这段话，他们应该有所触动：我们认为企业最重要的就是两部分人，一是员工，二是用户。要把员工和用户连接起来，如果你创造的价值体现不到用户身上，你就是失败的。这两者很重要，一般大企业，往往员工和用户之间没有联系，所以很难判断企业到底现在是成功还是不成功，也就不能做到‘自以为非’了。当然，即便他们有所触动，也可能无济于事，诺基亚是一家高度科层制的公司。
　　但不可否认，大公司仍然是这个世界上最有力的组织之一。如果大公司的转型方向，是形成一个平台型的组织，公司员工可以找到自己的事业空间，社会资源也能与平台结合产生化学反应，经济的发展必然加速。那种景象，就像一棵榕树，独木成林。在榕树上寄生着很多鸟类，榕树的气根扎入土壤，生发出新的树苗。就像海尔，作为一家传统意义上的大公司，正在把自己变成一家家小公司的集合体。
　　独角兽公司之上，还有所谓十角兽公司，指的是估值100亿美元的新创公司。十角兽公司之上，还有所谓百角兽公司，指的是估值1000亿美元的新创公司。一家独角兽公司的掌舵者，没有什么好骄傲的，因为后面的路还很长。
　　如果以1900年为分界线，绝大部分欧洲的一流公司消失了，而美国很多一流公司仍然存活至今，成长为市值1000亿美元以上的企业，如波音（1916年创立）、迪士尼（1923年创立）、伯克希尔哈撒韦（1956年创立）等。
　　19世纪末以后，美国超过了欧洲，成为全球规模最大的市场。有了广阔的市场腹地，美国公司自然可以轻松挑战其他地区的竞争对手。但最根本的原因，还是因为这些公司能够不断适应市场变化，以敏锐的触觉，实现及时转型。
　　也许独角兽公司的管理者觉得转型离自己还很遥远，可当它们成为十角兽公司，甚至百角兽公司，相信就不这么认为了。独角兽公司需要祛魅，因为它们终有转型的一天。
　　注：原标题为《反思独角兽崇拜》