kj是什么（网络用语kj是什么意思）

　　KJ法是日本品管工具QC新七大手法：矩阵图法、KJ法、关系图法、系统图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭形图解法之一。
　　KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名川喜（KAWAJI）的英文缩写。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。
　　他在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
　　KJ法的实施步骤
　　1。准备
　　主持人和与会者4～7人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。
　　2。头脑风暴法会议
　　主持人请与会者提出3050条设想，将设想依次写到黑板上。
　　3。制做卡片
　　主持人同与会者商量，将提出的设想概括23行的短句，写到卡片上。每人写一套。这些卡片称为基础卡片。
　　4。分成小组
　　让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为小组标题卡。不能归类的卡片，每张自成一组。
　　5。并成中组
　　将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为中组标题卡。不能归类的自成一组。
　　6。归成大组
　　经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为大组标题卡。
　　7。编排卡片
　　将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。
　　8。确定方案
　　将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。
　　KJ法的应用流程
　　原理：结合脑力激荡、分类法、归纳法。
　　适用情况：问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。例如公司营运不善、供产销不协调、市场占有率节节败退等。
　　优点：解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问题，而不是内部耗损。
　　困难：需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。
　　1。组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。
　　2。建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。
　　3。定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。例如公司已经投入亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。
　　4。展开脑力激荡：人数如果在人以下，可以集体操作，如果在人以上，最好分成几个小组，每组约人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为分钟。如果问题太多，可以延长时间，但中间需要休息。
　　5。汇集问题脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。
　　6。分类整理此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。
　　7。排出顺序将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。
　　8。责任划分将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。主要负责部门标示参与部门标示以。
　　9。构思方案由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。
　　10。效果确认与跟进根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。
　　11。标准化如果此问题将来还会遇到，必需将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力知识管理的能力。如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。