企业主管威信的建立

　　在历朝历代，中国一直都特别重视主管的作用，并且为妇孺所知。譬如，我们经常听到这样的说法，兵熊熊一个，将熊熊一窝；虎父无犬子，强将手下无弱兵。由此可见，一个不合格的普通成员，对于组织的影响是有限的，不致于影响大局成败；而一个不合格的主管，对于组织的影响是直接而深远的，是决定大局成败的关键所在。
　　所以说，任何形式的组织，只要存在于有竞争的环境下，或者要获得112的效益，就必须由具有领军能力的主管来领导。失去灵魂人物的组织，必然毫无亮点和生机可言，更不用谈屡战屡胜的竞争力了。譬如，在中国昆山举办的2009亚锦赛上，失去了姚明的中国男篮对阵伊朗，惨遭杀戮，这也从体育竞技领域里证明了核心领军人物对整体组织的重要作用。
　　在讨论主管的威信之前，我们有必要先了解一下什么叫主管？如果按照西方的说法，主管就是归上帝直接所管；而按照汉语词典的解释，主管是指主持管理或掌管某种专门事务的职官；在我们国内大部分公司，只有获得公司正式文件的任命、负有某项管理职责和职务权力的人，才能称之为主管。如果仅仅是各部门或各中心第一领导者签署的内部任命文件，该被任命人在相应范围内可以担负具体管理职责并拥有职务权力，但不能称之为主管，主要是为了方便业务操作而设立的管理职位。综前所述，在一个组织中，能够称之为主管的人不是很多，他必须在某些方面有一定专长、专管某项事务、获得相应授权，而且要经由组织最高领导者认可，并以组织最具权威的官方文件向全体组织成员正式宣布。只有满足这些条件，这些担负某些管理职责并获得相应授权的人才能称之为组织中的主管。
　　一个没有威信的主管，不可能在组织中起到领军作用。获得组织的任命，只是成为主管的必要前提，而不是获得威信的充分条件。在组织中，有些人虽然不担当具体的主管领导职务，但很有威信，组织成员都愿意按照他的要求执行任务；有些人，虽然担当了主管领导职务，但没有威信，组织成员对他的指令及要求视而不见。
　　那么，主管的威信，到底是从哪里来的呢？《辞海》说，有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。威信由权力性影响和非权力性影响构成。关于权力性影响，主要是由职务和职权构成。作为主管，不能轻视职务和职权的影响力，要将之视为神器，用心爱护和好好珍惜，不要滥用权力，更不能违法乱纪和以权谋私。关于非权力性影响，主要是由专业专长、从业经历、从业绩效以及人格魅力构成。作为主管，如果在非权力性影响方面有突出的表现，仅仅依靠权力性的影响来构筑主管威信，那么，这种主管威信很难真正服人心，更不用说起到言传身教、身先示范的作用了。
　　春秋战国的时候，有位将军叫吴起，他的军事才能卓著，战绩辉煌，几乎每战必胜。那么，他是如何带队伍的呢？据说，吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？母亲说：不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。由这个案例，吴起在军中的威信是不容置疑的，有此基础，其军队在战场上所向披靡，应是水到渠成的事情。
　　作为企业主管，按照客观标准，我们应该给自己的管理打多少分呢？我们是否认真思考过威信的问题呢？我们是否又去思考过威信是从哪里来的呢？我们是否清楚自己的权力从哪里来？我们是否清楚每个阶段的目标是什么？我们是否真正指导过下属们做人做事呢？我们是否认真听取过下属们的建议呢？我们是否真心考虑并帮助下属们解决生活上存在的种种困难呢？
　　作为企业主管，如果我们在日常的管理中，善于主动去思考，善于主动去找问题而不是刻意掩盖问题，不断寻找更合理的解决方案，主管威信建立指日可待，企业管理效能提升也是指日可待的！