应对金融海啸中小企业乐观态度不可缺

　　国内中小企业的问题被放大了
　　美国华尔街爆发的金融危机如同海啸一般，迅速波及全球。不管是跨国公司，还是中小企业，都感受着金融海啸的震撼。在全球化的今天，没有谁可以成为美国金融危机的绝缘体。
　　即使你并不关注它，但充斥媒体的各种舆论甚嚣尘上，让你无法漠视。持久而痛苦的衰退、极度黑暗的日子、市场已经发疯了、比‘911更触目惊心一系列字眼让金融风暴的阴霾挥之不散。
　　中小企业主会问：问题真的那么严重吗？
　　最近合俊玩具厂倒闭了，媒体纷纷报道金融危机致使全国最大的玩具厂倒闭。这对东莞乃至全国的中小企业触动非常大，对金融危机充满恐惧和忧虑。但客观的事实是，当前我国一些倒闭或转产的中小企业中，有的是受金融风暴影响，有的则属于自然生生死死。其实早在合俊玩具倒闭之前，东莞已有一些玩具大厂关门，但都没有合俊倒闭这样引起巨大的反响。问题就在于这个微妙的关头。况且，合俊玩具内部出现的问题已经不是一天两天了，公司在香港股市的表现一直不尽如人意。
　　著名经济学家、中国人民大学商学院教授邓荣霖分析说：近百年来世界经济形势出现过多次变化，而国内也有大起大落的时候，所以分析现在的经济形势时，企业不要大惊小怪、忽冷忽热。而是要冷静分析。
　　实际上，今年以来两税合一、劳动合同法的相继实施、原材料的持续上涨、人民币升值、限制类产品取消出口退税，企业营运成本大幅度上升、利润大幅度下降，再加上愈演愈烈的金融危机，为此，悲观情绪在印业迅速蔓延，不少企业表示要裁员、集资准备过冬。但冷静客观地分析这场危机的影响，不忽视，不夸大，不惧怕，才是企业经营者该有的态度。我们熬过了亚洲金融危机，SARS也挺过来了，这次发源于华尔街的金融危机爆发力强，但对我国企业，尤其是以内销为主的企业的影响毕竟是有限的，认真对待，积极采取对策，企业一定也能渡过难关。金融危机之下，企业一旦突围出去，也许是另一片广阔天地。
　　所以，应对危机，中小企业不要只看到不利因素、看不到有利因素而盲目悲观。华尔街金融危机对我们的影响有大有小，但不能笼统地用百年一遇等危言耸听的词汇吓唬自己，要立足企业具体分析内外部环境，不要跟风跑。打败企业的多数不是外部环境，而是企业内部管理。
　　读懂政策，再冷的冬天也有灿烂阳光
　　汇改以来不到3年的时间里，人民币对美元突破8、7两个整数大关，升值近20，这直接导致一批出口型中小企业倒闭。而在2008年7月美元的一轮升值中，中国政府果断地放缓了人民币升值的脚步，并且严控热钱流入中国，从某种意义上为这次金融危机向中国蔓延建起了防火墙，给了中小企业一个喘息、转型的机会。
　　这仅仅是一个缩影，在大风大浪面前，政府会在宏观政策上为企业保驾护航。中小企业要对政府出台的扶持政策有很好的解读，根据它的指示来制定自己的方向。比如，这段时期，国家会重点支持科学技术行业的发展。那么，你的企业最好能介入这个领域。或者与有关联性的行业。因为，这样的领域很可能会得到更多包括财政、税收甚至银行信贷等这方面的政策扶持。
　　首都经济贸易大学金融政策研究中心研究员施慧洪博士指出，随着金融危机的扩大化，美联储、欧洲央行以及日本央行的大规模注资和放松银根，极有可能在未来造成新一轮的全球流动性过剩。为了缓解金融危机和刺激经济发展，各国央行将保持长时间宽松的货币政策，带动各大经济主体的经济复苏和增长。而这个过程的副产品之一将是全球流动性过剩，势必会再次推动全球资产价格的高起。也就是说，中小企业只要熬过了寒冷的冬天，就可以分享到此后价格上涨所带来的利润增长。
　　但是，任何中小企业都必须地清醒认识到。虽然国家和地方政府会尽可能提供一切条件，但是政府绝对不可能做的。让所有的中小企业都生存下去。企业要想长久地生存下去，首先必须依靠自身的力量，抓住市场需求，在经营上谋求提升。
　　提升自动化水平，开源节流应对成本上升
　　关于开源节流，看过一段很直白的话：最忌厂内有闲人。如果工厂养有一条狗，就把狗拴在大门口，让保安去干活。咱小企业小门小户的，哪有多少贵宾参观访问？
　　企业面临的问题，不仅是全球性需求和市场的萎缩，还有企业成本的上升。人力成本从去年以来到今年一直在上升。现在东莞的最低基本工资是770元月，明年估计还会更高。原材料价格波动幅度也很大。铜材近期就从8000多美元一吨降到了现在的4000多美元、石油从最高的每桶147美元降到前段时间的68美元，许多生产周期长的企业当材料还没有做成成品的时候就已经在亏本了。成本的问题尤其体现在成衣行业。一般来说，夏季出货的成衣，工厂都会在上一个冬季把这批货做好，材料采购就更早了。如果说在这期间原材料价格出现较大的波动和美元贬值，企业成本上升会非常厉害，甚至出现亏本的可能。
　　所以。成本上升是企业必须要面对的风险。这就需要企业自身通过各种方法降低成本。具体来说，很多企业都会选择自动化提高效率以降低人力成本和管理成本，以及尽可能减少非生产线员工，还有就是更加合理地制定工作流程。事实也证明，这样的企业会更有市场竞争力，即使面临不太理想的经济环境。也可以有充分的准备。
　　采用现代化设备，提升自动化水平是企业自救的一种方法。东莞有很多企业的产品都实现了标准化，产品形态也便于机器操作，这样可以降低企业成本和管理费用。
　　为了控制成本，山东孚日集团大做节能减排文章，从生产环节抠钱，3年前，孚日集团投入3600万元建设的1条年产1亿块标准粉煤灰蒸压砖生产线，如今每年为集团增加销售收入2500万元；家大业大的波司登，将裁剪产生的废弃面里料、棉花料由废品回收单位回收再生产。对于整烫产生的废蒸汽，通过安装热交换器将其转化为热水，供宿舍楼、宾馆、食堂等区域生活热水使用，公司再生资源利用率达95。这是个大企业控制成本的例子，但对我们中小企业是个很好的启示。
　　经营模式转型，产业升级，寻找机遇之路
　　全球金融危机所带来的冲击将逐步向实体经济蔓延，不可避免地影响国内各产业的发展，不过，从某方面来看，这就是一个外力，是推动企业进行创新以及转型的契机，国内的中小企业应正视这个危机所带来的挑战，积极地把握机遇。
　　据透露，上半年我国有6。7万家规模以上的中小企业倒闭，虽然说，企业倒闭属于正常的市场淘汰机制行为所致，然而，如此多的中小企业倒下，在一定程度上也为那些危机中的幸存者敲响了警钟，企业要想真正地生存下来，就必须有长久的发展
　　战略。如果企业再不注意自主创新，时机一过，恐怕别的出路也会被人家堵死。
　　在企业转型如何选择方向的问题上，巨人网络董事长史玉柱从自己的经验中总结出一个重要的教训，能不出走时尽量不要出走。企业转型往往面临如何提升核心竞争力的问题，而在史玉柱看来，自己最了解的行业才最容易形成核心竞争力。因为企业在进入另一个行业后，只能从零开始，不但无法与其他企业竞争，还丢失了自己原先的竞争力。史玉柱在1997年面临人生最大的危机时，当即从最熟悉的保健品行业出发，选择最有把握的产品率领团队押宝，以脑白金成功东山再起。
　　有人说产业升级是市场逼迫出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约，企业就应该考虑到转型的问题，而技术升级和产品创新就成为企业转型的利器。
　　技术创新对于长三角、珠三角多数加工制造企业来说也许分量更重。为了摆脱在产品链条最低端挣扎的尴尬境地，提高技术附加值，推动产业升级和结构转型，这些企业对技术创新开始空前重视。如浙江新柴动力有限公司，企业科研经费投入占企业年销售收入的3以上，新产品的产值已达到企业总产值的60，公司效益明显提高。
　　在这场危急中，大部分倒下的企业都是加工和能源消耗方面的低附加值企业。中小企业要想生存，就要变，不仅要了解自己的竞争力，而且要创新，必须要引入新的合作伙伴、新的体制，根据不同市场的需求及时进行变革。只有经过创新的产品才能符合不断变化的市场需求，才能赢得客户的青睐。而更多企业的转型成功，势必推进整个产业的升级和发展。
　　这是中小企业的一次机会，这些低附加值的企业不死，优秀的自主创新企业就不可能活下来。广东一家百人左右的猎具生产企业日前成功地升级为个性化定制生产企业。这才是中国中小企业未来要走的道路。
　　经济增长模式的转型，是金融危机留给中国最大的启示。这一轮经济周期中，中国的高增长多依赖于出口和投资，而作为三驾马车之一的消费却始终没为中国经济做出明显贡献。数据显示，自2002年来，最终消费支出对国民生产总值的贡献率逐年下滑，2007年该数据已由5年前的43。6下降到39。4。由于高耗能的产业多集中于第二产业，因此在这轮金融危机中，应该大力发展第三产业，尤其是服务业，从过度的工业化向服务业转换，单一的增长引擎向双引擎过渡，带动内需增长，更重要的是经济增长能够摆脱依赖外部资源和贸易环境的局面。
　　细分国内市场，是金融危机对我们的又一启发。传统的贸易伙伴国需求乏力，可以开拓新兴国际市场或在巩固国内市场的同时细化和扩大国内市场。在全球经济发展趋缓、出口增长乏力的形势下，我国企业对两个市场的认识也在升华。联想集团发起送电脑小县镇，普及电脑知识等活动，迅速扩张了电脑市场容量；澳柯玛确立重点发展三四级市场的发展战略，打造强势销售终端，产品俏销中小城镇和农村市场；波司登则提出一年三个冬季的全新理念，通过创造市场卖点提高经济增长点。可见，只要企业主动应变，在各方面继续重视改善企业发展环境，广大中小企业一定能攻坚化险。
　　团结即力量，企业要与供应商抱团取暖
　　涉及自身的生存发展，企业必须认清大环境，与同行抱团取暖，也就是俗话说的团结就是力量。
　　首先是企业要与上下游的供应商抱团。如果上下游企业都倒掉了，你还能活得很好吗？一大笔货款上游企业先行垫付着，成品交给下游企业，但如果下游企业倒闭了，上游企业的资金链必然也要出问题。东南沿海很多企业歇业关门其实不是自己倒下的，而是被上下游的企业给拖垮的。所以，企业要跟自己的供应商紧紧抱在一起，产品生产一点也不能马虎，该保的订单还是要保证。
　　另一方面，同行之间也可以抱团。东南沿海的很多企业之间要么是转厂的关系，要么是存在上下游产品的配套。打个比方，几个做相似产品的企业完全可以联合起来，组建一个大企业，采用股份制的方式，交给更善于经营管理的人去做。这样组建起来的大企业可以在原材料采购、订单价格上形成谈判优势。
　　减少中间环节，走出去仍有契机
　　美国虽然已经陷入经济危机，但美国毕竟是全球经济体最重要的核心，在市场需求低迷之下，美国企业都希望寻找成本最低的经营渠道，这对中国企业是一个很好的投资契机，在人民币升值、美元贬值的情况下，可以最低的成本到美国投资发展。
　　广东省工商联副主席李阳春表示，走出去有四个阶段：产品走出去、企业走出去、管理人员走出去、品牌走出去，目前大多数广东企业还停留在第一阶段，企业走出去的比较少，品牌走出去的就更是凤毛麟角。中山大学岭南学院许罗丹教授认为，中国企业走出去包括三层驱动力：扩大市场、寻找资源、落地生根，企业应该找准出发点，才能在眼前这个敏感时刻清醒地评估走出去的风险和收益。
　　据了解，美国亚洲商贸城位于明尼苏达州，紧邻美国最大购物中心、美国商城以及全美第二大赌场。明尼苏达州居民的购买力在中西部州排名第一，在全美国排名第十。该项目占地面积超过4000公亩，一期项目已完成建筑面积近5万平方米，是美国最大的贸易城，设有246个商铺，采用展贸结合的经营模式。该项目中国招商总代表陈达先生表示，美国80以上的企业为中小型企业，没有足够的时间飞往中国跟供应商建立牢固关系，中美贸易通常需要经过大量的中间经销商进行，如果通过美国亚洲商贸城这种成熟的平台，中国企业可以与美国企业以及消费者直接接触，减少中间费用，提高运营效率，直接切入美国需求市场。
　　境外经济合作区，探索国际化的新模式
　　长期以来，实力弱小、不熟悉国外投资环境是中国中小企业走出去面临的最大障碍之一。对许多中小企业来说，如果单打独斗，到国外投资常常会面临巨大风险，而如果由拥有雄厚经济实力和丰富的国际贸易经验的大企业开路，通过他们建设的境外工业园区投资海外，就能避免以上问题。
　　正因如此，在10月25日结束的第五届中国东盟博览会上，由中国两家大企业打造的2个境外工业园区引起了众多国内企业的关注。
　　天津泰达投资控股有限公司参加中国东盟博览会的负责人马霞介绍，园区将包括纺织服装、石油设备、汽车和电器等产业园，目前已建好3栋标准厂房，中纺机集团、天津白玫瑰制衣有限公司等11家中国企业先后入区经营，投资总额近1亿美元。我们可以做好一切前期铺垫工作，马霞说，建好厂房，搞好基础设施，提供与国内开发区无差异的管理服务环境，还可以帮助协调企业同当地政府的关系，这时他们来投资就会容易很多。
　　这种适合中小企业开拓海外市场的新模式也有望得到进一步发展。据商务部消息，在未来10年。中国在外国设立的境外经济贸易区将达到50个。
　　在中国国内制造业遭遇困境和国际金融危机的新形势下，借助大企业打造的境外工业园区走出去，正在成为中国中小企业探索国际化战略的一种新模式。
　　开辟非洲新市场，拓宽生存空间
　　近日，阿里巴巴B2B公司联合秘鲁利马商会和秘鲁驻上海总领事馆，共同在上海举办了一场秘鲁买家线下采购洽谈会。众多国内中小企业齐聚现场，他们一致认为，现在欧美市场生意不好做，只有拓展新领域才能求得新的生存空间。
　　现在是乱世出英雄的时候，就看谁能够挺过去。与会的山东华鲁钢铁有限公司外贸总经理马麦茹说道。据其介绍，虽然公司受到出口额下降、钢铁价格下调的因素影响，但是通过拓展新兴市场，公司外贸额并没有大幅下降。我们现在已经打开了南非、西非及利比里亚的市场，而这些市场都有其他企业并不关注的市场，所以订单量相对较好。本次参会，就是希望借此机会，打开一些南美的市场，目前在会场上已经和一些秘鲁商家取得联系，将会在对接会上有进一步的详谈。
　　虽然马麦茹对于新兴市场很有信心，但是面对席卷全球的金融危机，他们也采取了一些谨慎的方式进行交易。我们目前的首要工作就是控制资金回笼，改变一些交易条款。她表示，原先大家都采用的是100的信用证结算方式，但是由于目前的金融危机，因此，公司为了规避风险，现在都是50的电汇和50的信用证结算。
　　对于受金融危机影响较为直接的企业，可从上述多个方面着手寻找出路。增强风险抵御能力。而对于相当一部分仅仅针对国内市场的中小企业来说，金融危机与你的关系并没有想象的大。正视危机对本行业、本企业的影响，具体分析市场行情的变化，中小企业完全有可能安全度过这场危机，并应来下一个景气经济周期的到来。
　　相关链接：戴尔，当年的小食业主说危机生存
　　10月20日，就当前的金融危机影响，戴尔公司总裁迈克尔戴尔在其官方博客上撰文。谈到了在全球金融风暴下，中小企业应该做些什么。
　　迈克尔戴尔在文章中谈到，作为一家年收入超过600亿美元公司的CEO，我对于在困难时期的中小企业管理方面知道些什么？
　　我曾经是一个小企业主，更准确地说，是个小小企业主。那还是1984年，当时我有1000美元，怀揣着一个美好的梦想，要把电脑从我在得克萨斯大学的寝室直接卖给客户。后来发生的事情，你大概也知道了。
　　当然你大概也记得，当时是80年代初期，美国经济刚刚经历了非常严峻的考验，从某种程度上来说，和我们现在经历的考验差不多。打那以后，我们又经历了几次类似的风波。
　　在困难时期，我们该如何应对这些挑战呢？1。注重硬回报，避免成本不等于减少成本；2。优先对待能够减少成本的项目，根据减少成本获得利益的大小，减慢或者加快一些战略项目；3。整合一切，供应商一般希望显示增加的收入，集中购买总是更加便宜；4。关注项目部署周期，只有当所有的系统都到达用户手中的时候，才会出现改进。很多机构经常只关注发展周期，而忽视了开展部署。在经济下挫时期，快速实现利润变得前所未有的重要；5。回顾固定成本，这是一个绝佳时机，可以重新谈判，并改变预算；6。引进新的项目，考虑采取管理服务。在这些想法的启发下，我们和客户进行对话，了解客户的需求，进一步帮助他们实现目标。
　　在经济不景气时期，第一反应就是削减成本。但是削减什么？你应该在哪里投资来增加竞争力为将来的发展做准备？伴随着挑战的同时还有机遇。在预算紧张的情况下进行科学投资，并且学习了解哪些决定对公司是至关重要的，不管经济大环境如何。科技投资如果做得好，可以增加生产率，并且降低成本，这是每个企业在目前情况下梦寐以求的目标。