酒企要用好智业的外脑

　　近期国内酒业因高端市场的涨价潮表现十分活跃，一改往日因产业寒冬期带来的低靡沉闷。在高端白酒不断提价的驱动下，配合各类媒体和业内专家的大力渲染，酒业复苏回暖得到社会的广泛认可，各线酒企信心大增。这对艰难熬过酒业调整洗牌的经销商和智业服务机构来说，可算是迎来了业绩增长的黎明曙光。
　　然而，眼下的国内酒业早已改头换面，跟5年前的产业结构、行业格局、消费特征等各方面因素截然不同。甚至是营销方式，媒介环境，在互联网浪潮的推动下，都发生了明显的本质变化。面对外部环境的改变，酒企在全力主攻销量时，不得不疲于尝试各种新鲜事物，想尽一切办法迎合市场趋势。在互联网主导的当今，智业机构作为酒企仰仗的外脑，是来帮酒企解决实质问题，强化酒企长久生命力的。那么智业机构必须对产业、市场、消费者、政策有深刻的认知，才能准确把握酒业未来，把脉酒企长久发展。紧扣当前与时俱进的酒业新变化，智业机构也就抓住了发展的新未来。
　　酒业新生态
　　当前国内酒业在深度调整之后，无论产业层面，还是行业层面，又或是受众层面，都已经处在一个全新的阶段。这不是行业内部革新带来的，而是由于外部社会环境革新造成的。一是互联网科技高速发展，改变了国人的生活方式；二是社会主流群体的演变，导致供需方市场的本质移位，双重外力驱动国内酒业形成了全新业态。
　　酒业寒冬期之前，白酒经过十年突飞猛进的暴利发展，行业尚处在草莽式成长期。上至整个产业，下至大大小小的酒企，都是在进行粗放型规模化扩张。由于市场的供不应求，这让很多酒企失去了应有的危机意识，加上当时互联网还未在全国实现较高的普及率，信息相对封闭，竞争意识也非常薄弱。辗转今日，互联网全国普及，社会智能程度大大提升。国内酒业已经变成了一个开放透明的市场。酒业最新政策、酒企最新举动、市场最新形势等重要信息，第一时间就能获取，各方谁也不再有不对称优势。因而酒企之间的竞争变得更为针对，相互之间的每一步举动都是在拼刺刀。
　　行业格局：从多层级分化出两大极端。以前国内酒业分为4个层级：一线酒企、二线酒企、三线酒企、区域酒企，这是根据酒企综合实力划分的，越往顶端走，酒企数量越少。除去顶端和底端，处在中间的二、三线酒企，实力并没有太大差别。但在行业深度洗牌后，这种格局已然被打破，且呈现出来高度集中化趋势。当前国内酒企正在走向两极分化，未来不会再有中间层，只有顶端和底端。要么是全国性超级巨头顶端阵营，占据行业绝对引领地位，如茅台、五粮液、洋河，泸州老窖、古井贡、郎酒等持续发力还有机会。要么是区域性强势品牌，如金徽、四特等，占据区域相对优势。超级巨头统治国内整体白酒市场，区域品牌主导区域内部消费需求。
　　消费群体：从老酒民向新酒民全过渡。60后、70后群体是当前社会主流群体，但我们不得不承认，他们正在随着时代老去。60后、70后见证了国内酒业最辉煌的过去，也为此贡献了强大的消费力，他们是时代的老酒民。但现在和未来是属于80后、90后年轻群体的，他们的消费方式与60后、70后截然不同。如果说80后、90后不喝白酒，那是绝对的伪命题，只不过是他们喝酒有特定的场景：商务场合、长辈在场、朋友提出等，他们是现在的新酒民。随着人群更新换代，白酒消费群体正由60后、70后向80后、90后过渡，老一辈酒民正在退去，新生代酒民正在崛起。说服老酒民买酒，只需要一个借口，但想要说服新酒民买酒，却需要铺垫千万个理由。
　　智业新服务
　　酒业市场环境、行业格局、消费群体正随时代发生悄然变化，未来的方向雏形初显。从酒业回暖开始，酒企就将迎来新一轮的淘汰潮，强者坐拥全国，弱者退守区域。而酒业限制政策解禁至少还有5年时间，或许是更长，这就意味着很长一段时间不会有政治红利。酒企只能从市场要份额，增强实力，否则就只能掉队。换而言之，现在的一线、二线、三线及区域酒企，未来几年就可能物是人非，要么持续巩固坐稳位置，要么发展壮大成为更强。因此，智业机构必须契合酒业时代环境，针对各线酒企瞄准未来发展的不同方向结合企业自身实际状况进行系统化布局，制定明确的优先发展战略，如此真正完成全方位解决方案综合布局。
　　一线酒企：全方位战略布局解决方案。当前一线酒企代表茅五洋，作为酒业超级企业，它们具备绝对的综合优势，完全不需要花太多时间做品牌口碑、消费购买引导、产品培养等传播层面的工作。对于这些超级企业来说，它们发展的核心应该是先求稳，再求大扩张。一是要不惜一切代价巩固行业地位，二是要不惜一切努力，强化企业对抗不可预知风险的能力，进行对冲性产业扩张。因而，智业机构再面对这些酒企，那就必须为他们提供符合企业实际情况的战略管理、经销商体系管理、销售团队指导等全方位战略解决方案，帮助他们高度聚焦、针对化决策，同时匹配足够的资源，才能充分扮演好外脑智囊角色。
　　二线酒企：全方位营销推广解决方案。二线酒企作为酒业强有力挑战者，如剑南春、郎酒、汾酒等老牌名酒，它们有足够的历史底蕴，也有足够好的大众口碑。虽然与一线龙头有明显差距，但还有追赶的机会，在品牌口碑的基础上不断提升，快速增加销量，还能够保证在未来顶端阵营中占得一席之地。那么，二线酒企的工作重点，一是要集中优势资源持续巩固品牌口碑，二是集中所有力量全力做大市场销量，向市场要份额，不断强化全国影响。显然，二线酒企需要有精准的营销推广，从品牌层面、产品层面、渠道层面、销售层面、终端教育层面等全方位巩固提升。因此，智业机构在服务二线酒企时，需要给它们解决的核心问题是营销层面的系统问题以及巩固全国口碑的推广层面实效问题。二线酒企，有品牌底蕴，产品品质过硬，重点不在品牌构建，而在于全面的深度营销推广架構体系及布局落地，才不会在未来发展中掉队，沦为未来的区域酒企。
　　三线、区域及新生酒企：全方位品牌解决方案。相比当前国内的一、二线酒企，三线、区域及新生酒企可以归纳为一类，即弱势酒企，它们没有强大的品牌号召力、资金团队实力，也没有强大的渠道网络，但在某一个或某几个区域内，他们有相对的本地优势。它们的综合实力还达不到进行战略布局的水平，进行系统营销推广深耕，甚至在概念、产品、价格、渠道等基础品牌体系尚存在问题。它们可能没有品牌概念体系，也没有清晰的产品结构，也没有合理的销售价格体系，渠道网络也非常凌乱。所以，智业机构在面对这些弱势酒企，尤其是新生酒企时，服务的重点必然是先基础，后营销，最后是战略。那么，解决需求的第一步就是帮助它们梳理出成体系的品牌综合结构，形成全方位的实效有节奏的落地方案，才能避免弱势酒企未来失去底端的位置。
　　历经4年时间的调整，各线酒企尝试各种突围方法基本完成了从政务市场向大众商务市场转型。酒业呈现出全新生态，这也迫使智业机构做出相应改变，服务酒企更需要审时度势，以自变应万变。