如何发掘高潜力人才试试合伙人制度吧

　　1986年，当时我还在麦肯锡公司从事企业管理咨询工作，有一天，我接到亿康先达公司打来的电话，问我是否有意愿加入它，做高管寻访的工作。我当时觉得非常荒谬，因为在我的认识里，从事高管寻访工作的应该是一些年纪很大的人，他们认识很多高管，人脉非常广泛，否则，怎么能够帮助企业寻访到合适的人才呢？要知道，20多年前，我还非常年轻。
　　后来，我跟遍布在世界各地主要城市的亿康先达管理委员会的33个合伙人一一见了面，并跟他们分别有了深入的交流。我发现我非常喜欢这家企业，我也认同它们的理念和价值观亿康先达的使命是，让最优秀的人管理世界上最重要的企业，以及让每一个人的潜力都得到充分发挥。
　　结局你已经料到了，我加入了亿康先达，成就了一段非常美好的事业。
　　这是29年前的事情。如今，我做高管寻访顾问已经有29个年头，业务横跨40多个国家的各大行业。期间我发现，要作出非凡的成就无论是在工作上还是在生活上关键不在于怎么做、做什么，而在于谁来做。在于是否能够将优秀的人才聚集到自己身边。
　　没错，我已经认识很多高管。如果你任意说出两名在阿根廷工作的高管，或许我就能概述出他们的职业经历，分析他们的志向，并告诉你他们对彼此的评价如何。
　　我也成为我们公司全球管理层评估业务（我们公司全球第二大收入来源）的创始人，而且还是我们公司职业发展团队的负责人，参与公司全球60多个分支机构全体高管寻访顾问的培训。
　　佼佼者和平庸者
　　普通员工和高绩效员工之间到底有什么区别？
　　对于从事简单工作（比如操作流水线）的人来说，一个明星员工的生产力比一个普通员工高40，这种分布呈钟形（统计学家称为正态分布或高斯分布），标准方差约为20。在这种分布中，大多数人接近平均值，只有极少数人的绩效大大高于或者低于平均值。
　　然而令人惊讶的是，最优秀的人和其他人之间的差距，随工作的复杂度成指数增长。例如，一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2。4倍，而出色的软件开发者或者咨询顾问的绩效比他们的同僚高出12倍。
　　最近一项研究更是让我倍感兴奋。这项研究是由朗沃德大学的小欧内斯特澳博伊尔与印第安纳大学的赫尔曼阿吉斯发起。这项研究的主题是佼佼者与其他人：重新审视个人绩效的正态性规范。该研究调查了来自学术研究、娱乐、政治和其他领域的633263人，最后，在几乎所有被研究的行业中，作者都发现了佼佼者和平庸者之间的巨大差异。
　　同时，他们还发现：人们的绩效并不符合我之前在蓝领工人研究中所见到的钟形分布，而是呈长尾曲线分布（统计学家称作帕累托分布，或者冥律分布）（见图1）。这类似于图书销售：几百万种图书每年能售出的寥寥无几，只有极少数图书每年能畅销几百万册。
　　重点是在任何行业（尤其是较为复杂的行业中），大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。我们所处的时代里，佼佼者和平庸者之间的差距很大，而且差距还在快速扩大。
　　严格挑选是有好处的。如果你录用路人甲，即最常见的那类求职者，你不可能在当今的商业环境中成功。
　　富有传奇色彩的通用电气前首席执行官杰克韦尔奇几年前曾对我说：做出重大的人才决策非常困难。他坦言，在担任通用电气的初级经理时，他有一半的人事任命是错误的。30年后，身为首席执行官的他，依然有20的人事决策是错的。如果20世纪最伟大的CEO要用30年的时间，才能把他的错误率从50降低到20，这种挑战之大，对于我们普通人来说，也就不言而喻了。
　　一般来说，我们将合伙人界定在CXO这一层级，也就是直接向创始CEO汇报的那一小撮人。这跟以前的职业经理人有些类似。
　　合伙人跟职业经理人到底有何不同？职业经理人的考察着重于他与别人有什么不同，然后将他放在合适的岗位上。有些人可能适合做营销，有些人可能对数字比较敏感，那他有可能是一个好的会计或者首席财务官。
　　但是一个合伙人所做的工作不仅仅是这些，还会更多。合伙人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。
　　怎样找到高潜力人才
　　人类的人事决策，第一个时期持续了数千年，这几千年中，人类根据体力的大小做出对于彼此的选择。如果你在古埃及建金字塔，在中国开挖一条运河、收割一茬庄稼、打一场仗，甚至找个伴侣共同组建家庭，你都会选择最胜任、最健康、最强壮的那个人，这些特质很容易评估，尽管在当今世界它显得不那么重要，但是我们仍然会不自觉地寻找这些特质。《财富》500强的首席执行官，他们的平均身高比普通人高出差不多2。5英寸，而军事首长与国家领袖也比一般人的身高要高。
　　我在人类人事决策的第二个时期出生、长大。这个时期强调智力、经验、既往业绩。到了20世纪初，智商包括语言、分析、数理、逻辑推理能力，已经当仁不让地成为人才甄选的重要因素，尤其是对于白领职位而言。而教育经历（要么以名校为背景，要么直接考试）则成为衡量智力指标的替代性标准。
　　有多种劳动已经走向专业化、标准化，比如工程师、会计师一类的劳动者，可以用透明可靠的认证来获取专业资格，鉴于大多数工作（从一个公司到另一个公司，从一个行业到另一个行业，从今年到下一年）其实都比较相似，大家普遍认为，过往绩效可以作为未来绩效的最佳预测指标。
　　20世纪80年代我踏入高管寻访行业，这是人类人才决策的第三个纪元。当时驱动整个行业的是至今仍然在提倡的能力。戴维麦克利兰在1973年发表了《测试能力特征而非智力》的文章，在这篇文章中，他建议各个企业根据特定的技能或者能力特征评估劳动者，对职业经理人和管理者尤其如此。
　　这种观点在当时是对的，因为技术革新和产业融合让工作变得更加复杂、更加独特，过去的经验和业绩往往变得无关紧要。因此，我们把工作分解成各种能力、开始寻找兼具智力、技能和其他相关特质的求职者。对于领导职位，研究表明，情商比智商更为重要。
　　现在，我们迎来了人类人才决策的第四个纪元，在这个阶段，关注的焦点迅速转向潜力，即我们的学习能力，以及适应未来完全不同且越来越复杂环境的能力。地缘政治学、商业、工业和工作如此迅速的变化，我们甚至连几年之后获得成功所需要的能力都无法预测。所以，今天的成功不代表明天的成功。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功。
　　高潜力人才通常具备4个特质：求知欲（好奇心）、洞察力、沟通力、坚强的意志力。如果这4个方面表现得都不错，我们可以说这个人可能是高潜力人才。这样的人才能够应对瞬时万变的市场的变化，以及他所面临的职业环境的变化。
　　这4个特质没有排序。如果非要排序，挑一个最重要的特质，那就是求知欲。
　　有一个事情让我记忆犹新。杰克韦尔奇退休之后，受邀访问阿根廷。晚宴的时候，大家有很多问题要请教韦尔奇。可是整个晚饭的过程中，韦尔奇不停地在问问题，从阿根廷到底是怎么回事？通货膨胀率有多高？政府监管部门为什么会这样短视，以至于出现各种各样的问题？总之各种各样的问题，以至于没有留给客人任何提问的机会。
　　有个人很沮丧，本来是专程来听杰克韦尔奇是怎样成为世界上最伟大的CEO的，结果没有任何机会。当送走杰克韦尔奇之后，他对我说：送走杰克韦尔奇的那一刹那，我好像突然学到一个东西，杰克韦尔奇之所以能够成为世界上最伟大的CEO，有一个最重要的特质，就是尽管他已然退休，但是他身上表现出来的那种永远不知满足的好奇心，可能是他作为最伟大领导人的一个很重要的特质。
　　这种好奇心与求知欲，不是指我们日常生活中，有什么小事情不知道，去把答案找出来。而是对自己所有的一切行动与行为方式，积极寻求别人对它的看法，不断在寻找这些问题的答案，不断地在思考，不断地发现更多的答案，永不满足，并且生成自己的答案。
　　潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他们有着更加长远、更加宏大的愿景。
　　高潜力人才不仅仅局限在年轻人，还包括各式各样年龄段的人才，包括一些已经做到公司高管的人。
　　合伙人制的薪酬体系
　　不是所有的商业目标和组织，都必须要选用合伙人制度。举一个极端的例子：军队。很难想象，军队通过合伙人制度来实现它的目标。在军队里，一个总司令告诉下面怎么做，你没有任何反对的余地。军队的人力资源选拔，也是从底层做起。不可能像阿里巴巴一样，从别处招聘一个人过来当将军。这绝对不会。
　　合伙人制成功的关键，也是合伙人制最大的优势，就是我前面提到的人才。《从优秀到卓越》的作者，试图挖掘世界上最伟大的企业，它们为什么能够从优秀到卓越，最后统计结果告诉我们：归根结底还是人企业领导人。只有有了优秀的人之后，才能带领你的团队制定一个战略，才会有执行战略的流程，企业才会有一个好的良性发展。
　　合伙人制的最大的好处，是能够帮你创造出一个大家互相合作的团队氛围。而不是同事之间互相成为竞争对手。在很多的合伙人制当中，一些企业没有真正领会合伙人制精髓而错误地运用了合伙人制，这种情况也不少见。
　　2000年，我在哈佛大学商学院的专业服务公司领导力培训项目中得到了最佳建议。课堂上，阿西什南达教授说，像我们这样的专业服务公司，也就是采用合伙人制的公司，有两种基本的薪酬体系。
　　最常见的是猎头制，也即按劳取酬型。合伙人拉来项目，会根据你拉来项目的多少，给你分多少红。你吃到嘴里的，相当于你打猎打来的。即便你是合伙人，若是拉不来项目，也就没有分红。
　　第二种是年功序列制。在这种体系中，合伙人的薪酬与个人业绩和贡献无关，而是根据预先制定的公式计算，这个公式与入职时间、合作时间以及在本地或全球利润中的参股有关。
　　根据你在企业内部干的时间的长短，资历的深浅，可以推算得出某一个年限的合伙人，他可以拿到多少薪酬。
　　南达问上课的人中，有多少是按劳取酬？80人中，有72名举手。有多少人是按第二种方式年功序列型的？包括我在内的8个人举了手。这8个人中，有多少是来自美国公司的？一个都没有。所有人都放下了手。年功序列制在美国几乎不存在。我非常纳闷：难道我们做错什么了吗？
　　尽管大多数专业服务公司都采用按劳取酬制度，但几乎每个领域中都有少数年功序列制的公司通常有最好的声誉、最高的盈利能力和最出色的文化。比如麦肯锡公司。严格的人员任用程序和强大的文化是超越按劳取酬模式的关键。
　　几乎每一个刚入麦肯锡公司的员工，都会被事先得知，在麦肯锡将会面临很残酷的竞争，每两年，麦肯锡会以2：1比率，淘汰掉他的员工。最后，差不多10：1的比率会做到合伙人的位置，享受年功序列型工资制度。
　　我始终认为，按劳取酬模式会将合伙人的关系变成互相竞争，很难发挥合伙人之间11大于2的优势。如果采用按劳取酬，合伙人会把自己的项目抱得牢牢的，即使别人拿到了一个不太好的项目，他也不愿意把自己的资源分享给其他的同事。这样合伙人制度还有什么意思呢？
　　亿康先达采用的是第二种制度年功序列型。每当我接到一个电话，有人要我做一个项目，我就会根据自己的判断，这个项目我擅长不擅长做，把一些我不擅长的项目推荐给我的同事，让他去做。
　　亿康先达在全球40多个国家有60多个分支机构，只要是有一个大的项目，我们就会用全球的资源，去支持那个项目，而不会在乎这个项目是谁拉来的。这个是亿康先达的薪酬制度的优点。试想，如果不是采取这种薪酬制度的话，绝对不会达到在全球范围内统一调配资源，来把项目做到极致这样一个境界。相反，大家都会互相抢这个项目。因为你的薪酬决定于你抢来的项目多少。
　　运用年功序列制，它可以将所有合伙人的力量真正集中到一起，发挥合伙人的优势。