从另一个角度了解华为到底是什么让它成为

　　导读
　　我觉得，华为的持续成功来源于两个道。
　　第一个道是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的赛道，就是任正非说的信息与通信技术主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻，时间效应巨大，时间是华为最好的朋友，曾经哪些遥不可及的竞争对手都被华为甩在身后。
　　另一个道就是华为管理之道，简而言之就是以客户为中心，以奋斗者为本。以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题这是常识，但只有极少数人能够做到。对此，不仅任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且按照这个常识行事坚持30余年，不被基因论和宿命论绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让雷锋吃亏，因此成了中国企业在世界的名片。
　　如果说以客户为中心，以奋斗者为本是华为管理之道的核心，那么华为管理之道是怎么落地的呢？下面我分为二个部分来详细说明。
　　01。以奋斗者为本是如何体现在华为的日常管理中，耳熟能详的关键词一线呼唤炮火
　　一线呼唤炮火最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。把当时的原话给大家念一念：为了更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。
　　一线呼唤炮火
　　为了让听得见炮声的人呼唤炮火，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效，在这里我举3个小例子。
　　第一个案例是称谓的改变
　　任正非要求：深圳总部只能被称为机关，不能被称为总部。随着企业的不断成长，有些站对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满的自豪感，他会认为决策权在总部，那些在市场一线的人只能听总部指挥在外卖命。一旦有了这个想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？任正非认为，华为家里没有矿，所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的机关，二线员工不能高高在上，对一线员工指手画脚，不要称自己是总部人员，这就在心理上把后端的自豪感打掉了。
　　另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度？董事长总经理总裁总监等称谓是正式化程度比较高的称谓；接口人主管经理负责人专员等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁，他的腰会不自觉地弯下来，叫一声李总好。为什么？因为王主管在称谓上低于李总裁，他怎么硬气得起来？同时，他内心盘算着一件事：尽快回到二线当主管，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才一线怎么做出创新的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制设计根本不是导向冲锋、导向未来，而是权力在哪，人才就在哪里。
　　华为在称谓上的设计很有意思：同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。业界传闻，华为的总很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是总，地区部负责人是总，各个国家的业务代表是总，代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是总，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是部长，如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为部长，你不要小看他，他可能管理着5000人甚至上万人，他只是在称谓上被称为部长而已。
　　经过这个设计后，有意思的现象出现了：每年华为市场大会，那些一线的总回到华为基地，遇到二线的部长们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声陈总好。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。这就是称谓正式化程度的心理暗示。当然，任正非也不玩虚的，在真金白银分蛋糕时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这才形成能者多劳，劳者多得的局面。从这个案例中我们学习到一点：一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。
　　第二个案例是关于华为流程变革的方向
　　华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线展开，流程的流向由推改为拉，让一线有足够的权力。业界有很多公司搞流程推行，重在推，任正非认为推会产生很多滥竽充数的现象。他说：华为管理组织的目标是流程化组织建设。建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候，是总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出力的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，全都到后备队去，这样的话，组织效率就会有较大的提高。多形象的比喻啊，流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。
　　第三个案例是关于赋能
　　我觉得最能体现华为对赋能的认知的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工呼唤职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就可以默认定为13级（12级及以下叫作操作岗），这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续做出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。但是，一个13级的一线小毛孩，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的赋能。
　　任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的内部黑话中。华为也不例外，也有自己的内部黑话。曾经有人在华为内网心声社区评选最具华为特色的内部黑话，最终Welcometojointheconference这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能进行越洋电话会议，Welcometojointheconference是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是075528780808或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门负责人也拉上线，当下就把资源确定下来。
　　说到这里还没完，更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线这个13级的小毛孩会说：感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mailisorder）。在业界很多公司，只要董事长没签字，会议纪要很难执行。在华为，任正非说：我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得到炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权？是组织！
　　通过这3个案例，让你理解华为是如何让听得见炮声的人呼唤炮火的。近些年，华为提出决策前移，让听得到炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。
　　02。以客户为中心经营理念
　　行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋。我们经营企业是在天地之间，穿上一双合脚的鞋，飞奔在自己选择的道路上。
　　为什么我们先谈行业和客户？因为这两者都是站在第三方的角度去看企业的。行业是什么？行业为地，就是我们脚下的土壤。隔行如隔山，你在这个行业能干得风生水起，到另一个行业就未必了。同样，你在另一个行业碰得一鼻子灰，换一个行业没准会如鱼得水。东北的黑土地适合种植大豆，江南的水乡适合种植水稻；没有了解我们的土壤，就是违背自然规律。我们能不能生长，首先得看我们所处的这个行业给不给我们机会。客户是什么？客户为天。作为行业的地，它决定了我们能否长起来，作为客户的天，它决定了我们能够长多大。一家企业要顶天立地，必须先要知天知地。我们之前强调知己知彼，现在知己知彼都不够了，知天知地变得尤其重要，这是一个前提条件，天和地就是我们的经营环境。
　　当我们知天知地之后，也就知道真正的驱动力是行业的机会和客户的需求，我们接下来就必须做出一个经营选择。行业机会有很多，客户需求也有很多，我们必须挑选适合自己能力的。挑选这个活动实际上就是我们经常听到的一个术语战略。对大企业来说，战略选择的重点是不做什么。因为大企业有太多的机会向它涌来，如果不加以选择，就会分散其精力。
　　在这种情况下，大企业必须主动排除一些机会。比如，华为就经常对很多机会说不（sayno），如房地产、财务性投资、与伙伴争利的大集成项目，它都坚定地选择不做。
　　当我们在天和地之间做出一个选择之后，即有了自己的战略，我们才会通过我们的商业模式去创新，做出一些尝试，有了战略，接下来就是搭建团队组织结构。组织结构和企业战略是跷跷板的两端，必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时，组织效率就会比较低，外面客户给企业的钱在内部管理中消耗掉了；当组织结构低于企业战略时，组织效率又支撑不了业务的快速发展，客户就会认为企业无法取得未来的成功，他就不敢把重要的事情交给企业去做。因此，组织是一个动态的过程。从行业，到客户，到战略，再到组织，是一个华为战略落地的4个关键词。
　　为了更好的让你理解华为的战略，再选一个关键词主航道为你解读，主航道，是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。到底什么是华为的主航道？为什么任正非这么强调主航道？
　　这得从华为所在的行业说起。这个行业简称ICT行业，英文全称为informationandcommunicationtechnology，中文全称为信息与通信技术行业。这个行业的核心要素是信息，行业中的各家公司围绕信息产生、传输、转换、存储、使用的全流程提供了很多创新性的解决方案。但是因为这个行业非常大，而且技术变化速度很快，因此每家公司只要干好其中一个环节就已经非常了不起了。信息的流动很像水流，需要管理和疏导，否则容易出现信息泛滥。华为选择攻克大信息流量的疏导这项工作作为自己的主业，把这项工作用了水利工程领域的一个专有名词来形容，这就是主航道。
　　华为主张优质资源向优质客户的需求倾斜，多肯定主航道的人，合理评价他们的价值。而对于流到边缘的水、旋涡，要求其创造的价值大于成本，且不能占用主航道的资源。任何公司的生意都基于一个假设，华为的生意假设是：未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，就像太平洋那么粗，而不仅仅是鄱阳湖那么粗。华为认为大流量信息将是大机会，而且机会窗已经向华为打开，华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。只要华为主动聚焦它，不断撑粗管道，在行业内领先了，未来几十年就会有非常大的机会。这就是华为选定的主航道。
　　任正非对此是笃信的，他鼓励员工：华为所进入的主航道，就像信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展，对ICT基础设施的要求会变得非常复杂、非常困难、非常具有挑战性，需要千千万万名优秀人才毕生奋斗。华为18万员工，历时30年，努力划桨，终于把华为这条大船，划到了信息时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力，在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？
　　如果用一个T字形容华为的业务，代表主航道，不断纵深和聚焦；代表非主航道，是配套业务。非主航道业务可能是为了让主航道的业务发展得更加迅猛而设立的，也可能是为了阻击和干扰竞争对手而设立的。
　　对于主航道业务，华为投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报，给予它更多的战略耐心。非主航道业务必须以利润为中心，其赢利能力必须超过主航道业务的赢利能力。只有这样，华为才允许去发展非主航道业务，只有这样，华为才能保证主航道业务发展得更好。
　　ICT行业的机会遍地，任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利，占用了主航道的战略竞争资源，错失了时代的大机会，因此他反复强调向主航道业务的投入，提高华为在主航道上的能力，使其在主航道上拉开与竞争对手的差距。
　　当然，华为的主航道也在随着时代的变化而扩展。比如2012年之前，华为终端业务并不是华为的主航道业务，但现在是了。另外，人们在攀登珠穆朗玛峰时，越往上走越艰难；企业在主航道上的创新也会越来越难，要厚积薄发。华为过去30年持续做技术突破，未来还需要耐得住寂寞。
　　任正非是一个很幽默的人，他对主航道的解释很有意思。2014年4月9日，他在巴西圣保罗与华为巴西代表处及巴供中心座谈时，谈道：什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量复制使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次复制使用，卖的时候也没有卖出高价，后面的维护价格也没有提起来，这就不是主航道！
　　03。总结
　　最后总结一下这篇文章。那就是，一个企业如何构建自己的，有竞争力的管理系统，最重要的是形成共同的语境和协同的行为。军队是最好的例子，统一的语言，标准化的动作，就是战斗力的保证，在一定程度上，华为就是这样一支军队。希望今天的文章能给不太了解华为的读者一些启发，从另一个角度了解华为。