老板要砍培训预算

　　Managershare：史泰龙的做法不可取。
　　又到年底了，很多做培训的伙伴又要开始准备明年的培训计划和培训预算了。这里面，预算是个很核心的问题。没钱干不了事儿，这个大家都理解。当公司经营压力加大，老板要求压缩预算的时候，我们不能以公司减预算就是不重视人才发展作为回应的理由，而应该冷静地思考：培训预算到底该怎样的花法，是否好钢都用在了刀刃上。
　　关于培训预算，建议大家关注四个核心问题：
　　第一个问题：钱花在谁身上？培训人群（基层、中层、高层）
　　关于培训预算的分配，很多第三方的公司都做过调研，基本结论都是类似的，就是培训预算的分配呈倒三角，即越往高层资源倾斜越多。这么做的道理，和其他资源分配理论是类似的，即集中优势资源发展核心要素（核心人才）。从人才发展的102070理论出发，基层、中层和高层需要的培养方式其实也存在较大的不同。对于基层，帮带往往起着较大的作用。对于中层，培训辅导往往效果更好。而对于高层，视野开拓和跨界交流则是主要的模式。
　　第二个问题：钱花在哪方面？培训内容（专业技能、领导力、文化价值观）
　　不同的企业界定的维度可能略有不同，但通常来讲，企业培训都逃离不开专业技能、领导力、文化价值观这三个方面。如果结合各个岗位的胜任力模型，也许可以拆分的更加细致。培训内容和培训人群结合，就形成了一个非常基本的33的培训目标矩阵。
　　这时就有一个很重要的问题每类培训人群的每个培训内容是否都需要通过培训的形式来提升？基于培训的实践经验，我们知道培训未必是其中若干模块的最好选择。当我们减预算，或增预算，我们脑子中都要有这样一幅图景，有意识地在这9个方块中画对勾或画叉。
　　第三个问题：钱都去哪了？费用结构
　　我一直坚持培训管理者要有产品经理的思维，要能够量化地分析培训产品的费用结构，并知道从何处优化。对于通常意义的课堂培训来说，基本费用包括以下几个方面：
　　（1）讲师费用：
　　如果是外请讲师则是授课费，内部讲师则是讲师礼品或讲师课酬。从讲师费用优化的角度，当然内部讲师要比外部省钱的多。考虑到效果，建议可以考虑派内训师去参加外部培训（或接受课程认证），然后回到公司进行转训。
　　（2）场地费用：
　　如果是使用公司内部的会议室则无费用。如果是租用外部场地，如酒店、专门的培训教室，则形成了一笔开支。现在有网站专门做空闲会议室的租赁，同行如果考虑在这块节省费用，不妨参考一下。另外，与兄弟公司交换场地，也是一种免费可行的方式。
　　（3）学员差旅费用：
　　这块费用，要考虑到公司的特点，即员工是否分散在全国各地。如果做集中培训，学员的差旅费用会是一块非常大的部分。当然，也可以用视频会议、电话会议、网络会议等省钱的方式替代，但效果会有较大影响。对于全国性的企业，培养当地的合格的内训师，从长远看是非常划算的一件事。
　　（4）会务费用：
　　包括就餐、茶歇、教材印制、会务用品制作、工作人员的相关费用等。这块费用往往很难砍，建议考虑寻找几家稳定合作的供应商，也许费用减少不多，但会节省我们很多的时间。
　　这是从课堂培训的角度做的分析。但我特别想提醒大家，课堂培训未必就是培训最好的形式，这一点已经无须多言。对于很多发展领域，如领导力、创新思维等，行动学习、翻转课堂、读书分享会、跨界交流、内部导师制等都要比课堂培训这个形式好很多。这些形式往往花钱更省，但效果更好。
　　第四个问题：钱从哪里出？费用分摊问题
　　不同企业的运作模式不同，培训费是企业大学或HR一家承担，还是有相应的分摊机制，这都会影响到培训预算的总包。从费用优化的角度，建议大家考虑如下方式是否可在自己的企业试行：
　　（1）高管层的培训费用，特别是高管外出参会、参训、或读EMBA、MBA、经理人项目等的费用，可否从CEO办公室专向费用列支，或从高管所在部门的管理费用中列支。
　　（2）业务类的培训，是否可由企业大学或HR与业务部门按照某种比例分摊。如业务部门承担外请讲师费用，或学员差旅费自理等。
　　（3）如果业务部门各自都有独立的一小块培训预算，可否尝试简单的内部结算，由业务部门向培训部门的服务付费。
　　（4）内部培训是否可以尝试收费，先期可以不以盈利为目的，至少可以冲抵一部分组织成本。现在很多企业都开始推行有偿培训，这不仅仅是培训价值货币化的问题，对于学员学习的主动性也会有促进作用。这个话题大家有兴趣的可以多看看一些标杆企业的做法。
　　从长远看，企业大学或企业培训部门如果要发展得好，有自己的内部话语权，一定会朝着内部盈利单元的方向发展。这个过程，培训管理者要不断地向企业高层输出自己的想法、思路，不断蓄势，用培训实效来证明自身的价值。
　　小结
　　有人曾非常精辟的总结道，最好的HR，是员工平时感觉不到HR的存在，而当自己有需要的时候，HR第一时间出现在自己的身边。借用一下，我认为好的企业培训也是如此，不是培训部门自己说的有多热闹，而是培训、学习已经分解、融入到每个部门、每个团队的日常工作中，成为工作本身的一部分。建立内部学习的机制和氛围，远比培训本身重要的多。这和钱有关，但关系未必很大。
　　培训预算这个事儿也是如此。不要太纠结于培训到底要花多少钱，我们要回答的是培训到底能给业务带来什么价值，我们的价值创造是如何产生的。面对拍脑子要砍预算的老板，我们要用数据化的分析过程证明我们的每一分钱用到了什么地方。老板都很聪明，他说要砍，有时未必真的要砍，而是考验我们到底对工作有多少自信、有多少规划。如果你被唬住了，可能你就中计了。
　　当然，如果公司确实需要控制成本，聪明的培训管理者，也要知道自己可以怎样做合理的资源配置（如上文分析），争取理想的培训效果。如果老板要给我们增加培训预算了，我们高兴之余，也要想想怎么才能花出更好的效果。这才是本文的真正要义。