1。员工是内部客户作为人力资源团队而言，首先要从心底里把员工当作内部客户，把HR部门看成服务部门。这点上是传统企业HR很难改变的思维惯性，他们往往把自己摆在管理者位置上，不允许员工挑战。这种模式看起来简单好操作，但是却埋下了很多祸根，带来高昂的后续管理成本。随着员工素质的提升，人力资源市场的完善，员工对人力资源服务的要求也越来越高。专业细致又体系完善的人力资源服务，不仅会让员工如沐春风，更可以自带屏蔽麻烦员工气质，从而为良币淘汰劣币撒下种子。 2。客户需求导向原则首先你得知道员工都是什么样的人，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求，如何让他们参与反馈和服务迭代，这些都需要做很多扎扎实实的工作。以腾讯为例，HR团队在做福利规划时，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的弹性福利体系。我们做这一整套都是跟互联网做产品一样，弹性福利平台本身的理念是说你赚到了积分就可以选择产品。但我们一直跟供应商强调我们不是电商平台，产品选择不会像电商那样多多益善，我们会把它当成公司传递导向的地方。方慧玲说：比如说我们关心你的健康，产品就跟健康相关，将弹性福利积分跟健康行为改变进行挂钩，希望通过福利引导员工更关注健康。未来可能转变主题，明年的主题是公益，那所有的产品可能就会加入公益的元素。 3。客户体验第一公司自然不能只讲福利不讲努力，但是要达到让员工自动自发努力的目的，则需要高度重视员工心理需求，做到润物细无声。以加班为例，腾讯就让大多数员工对加班欲罢不能：公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时。六点半准备坐班车回家时，就会想起8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。 无论定量目标，还是定性目标，都要强调适度。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。何谓适度目标？笔者认为是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做千斤重担万人挑，人人肩上有指标，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。 就企业运作而言，管理者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用内敛式的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是外展式的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫基本工资，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。 所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。那么企业如何制定出适度目标呢？我觉得要注意以下几点：一、目标制定要变自上而下为自下而上。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。 强化素质能力与报酬的关系不同职位自然报酬也不相同，同样职位不同能力水平报酬也不应该相同。因此，需要针对不同职位不同能力素养级别指定不同的薪资范围，从而实现人尽其才，而且做到个人与公司共成长。为了解决这个问题，推荐使用员工个人素质能力模型对不同员工进行分级。与考核类似，级别的认定需要有具体的案例来证明该员工在考核项上是否达到了晋级的最低要求。只有当所有考核项都达标时，才有资格进入晋级评审阶段。 薪酬水平略高于市场水平企业薪酬水平与企业自身经营情况、企业外部环境有着密切的关系。在经营状况允许的情况下，需要保证同样水平的员工，在薪酬水平上是中等偏上的。但是大多数的企业都做不到这一点，此时首先是要通过情感因素留人，通过营造良好的团队氛围让员工愿意一起奋斗；然后通过建立激励制度，让优秀员工能获得更高的回报；最终解决之道，是通过提高效率或升级商业模式获取行业超额利润，让员工有机会获得更好的薪酬福利。比较忌讳单纯依赖绝对高薪吸引人才的招聘方案，这种不是激励而是收买，这样吸引来的大多是浮躁和功利的员工。这种员工是不会愿意承担什么重大风险的，因为保住饭碗成了他们真正的目标。 疏而不漏的惩戒激励惩戒是不得不为的反向激励措施，因为正向激励并不能解决所有问题。企业中经常出现的状况是多做多错，鞭打快牛。而经常偷奸耍滑，逢迎拍马，偶尔出点彩的员工，往往却得到领导的表扬。这种情况出现的次数多了，再老实的员工也滑头了，干活的人自然也就越来越少，搞关系的自然越来越多。 员工需求分析 员工需求层次根据马斯洛需求层次理论，提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。只有当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要才会成为驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照全或无的规律，事实上大多数人的每种基本需要都要部分地得到满足。生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。 尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。 因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。以腾讯公司的员工为例，不同员工的需求各不相同，选择也不尽相同。对刚毕业的学生而言，能找到一份工作养活自己，能学到基本的工作技能是最重要的事情。等员工积累了35年工作经验后，经济状况有了一定好转，就有了更强的成就感需求。 与此同时，由于恋爱结婚等因素导致工资需求大幅度增长；此时，就希望快速提升个人能力，得到专业或职位晋升。再进一步，经过510年工作经验后，大部分员工都达到了经理或总监级，或者专业能力达到了中层骨干水平。此时个人财务状况、基本生活保障都得到了比较好的满足；对大多数员工而言，要升职就比较困难了，因为上面的位置越来越少（因为类似腾讯这样的公司虽然体量很大，但其实管理层都很年轻，即使腾讯总办级别也大多数是40多岁）。 关键词：老员工激励方法，员工激励不再困难！
