干货一家汽车电商的深度反省和蜕变

　　你一定得跟胖胡斐谈谈。这是当我提笔准备写汽车电商这个选题后，有不下十个人和我说过个话，这里面有顶级PE的顾问，有汽车领域的VC合伙人，有经销商，甚至还有大学老师。
　　去年九月底在北京，我见过大家口中的这位买好车CEO，在当时还热闹异常的中关村创业大街，胡斐在一个分享会上即兴讲了20分钟，主要观点是汽车电商必须落地，必须尊重经销商的玩法，让在场汽车行业的同事与汽车流通协会领导感慨终于遇到了知音。
　　算上之后一次针对平行进口看法的电话访谈，这次见面算是和胡斐的第三次交流。这次也是我见过他表现最为自信的一次，用他自己的话说就是知道了使命，就不怕也不纠结了。
　　现在买好车已经成了最大的汽车流通平台之一。
　　阿里传下来的使命感
　　很有趣，很多阿里出来创业者，都会提到使命感这个词，胖胡斐也不例外。他说，买好车的使命，就是帮助经销商，让经销商能更容易的销售汽车，让整个行业的效率提升。他在白板上迅速的从使命出发，把整个要做的事给我讲了个明白，讲起这个，胡斐的语速比平常快了很多。
　　胡斐，是他在阿里巴巴的花名，眼前这位被称为最懂汽车行业的互联网人的CEO一直用着这个金庸小说的名字。胡斐曾经是淘宝的元老级员工，在淘宝负责推广营销，在玩出了秒杀等促销方法之后，摇身成为蘑菇街陈琪的合伙人，伴随蘑菇街UV从4万UV飙升到300多万。我很庆幸亲历了电子商务对中国零售业的改变。胡斐对自己的经历讲得很少。奔驰中国的一位高级经理告诉我，胡斐在香港大学客座一门叫整合线上线下零售的选修课，很多人都听过。
　　买好车在2015这一年经历的太多了，我们曾经非常开心，也曾经非常痛苦。但最大的问题，就是我们一直在想，我们在这个领域里到底应该做什么？胡斐认为，定位是必须要想明白，并且不能变的事情。
　　胡斐认为，互联网在任何行业，都必须认清互联网能做什么。互联网从来没有颠覆过任何一个行业，互联网做过的唯一一件事，就是提高了行业的效率。第一次听到这个观点，就是去年9月胡斐的那次分享。这次胡斐依然坚持自己的看法，买卖、出行、社交，都是有人类一来就有的，阿里、滴滴、腾讯做的都是让这些事儿的效率更高了，本质并没有变化。所以汽车也是一样，我们要想着怎么能效率更高一点，因为汽车整个行业距离互联网太远了。
　　所以买好车这家从平行进口起家的汽车电商，带着满满的使命感，推出了供应链、金融和营销三个平台。这都是解决链条核心环节的效率的，我们坚信这是对的。
　　COSPLAY、被封杀、血泪之后的思考
　　买好车一度是非常受关注的平行进口汽车网上销售网站。我们时间点卡的很准，上海自贸区政策出台的当天上线，很快就有了订单。
　　自己先COSPLAY所有角色，亏钱我认了。这是胡斐给这个电商团队最开始的任务。
　　于是，整个前半年，买好车把汽车链条里面的所有事情都做了，自己进口、报关，自己做销售、验车、控制物流，还自己交车、收尾款、给客户办按揭。我们根本不擅长干这个，我们很清楚。但是我们是一个跨界的团队，要了解这个行业，就必须尊重这个行业的玩法，自己要必须进去。买好车另一位联合创始人金刚告诉我们。
　　经过半年多的COSPLAY，买好车的跨界团队做的还相当不错。线上销售的线索转化率做到了接近6，客单价45万多。每个月几期活动总能卖掉几十台车，也有几十个线下合作的分销商负责交车和订单收集。每个月都有几百台销量。
　　封杀还真有过，说的是我们宝马320的活动影响有点大。胡斐回忆那次活动，线上一天卖了102台宝马320Li，而且全部顺利交车。这应该是多年来最好的线上直接销售成绩。浙江宝德利4S的销售负责人告诉我们，我们大区开会的时候点名说了买好车，他们乱价了，不准跟他们合作供车。这种封杀令一直持续了三个月。
　　半年多的成绩，胡斐没有看在眼里，他一直强调自己可以打包票，自己的团队绝对是行业最明白汽车流通细节的电商团队。我们的血泪故事能讲三天三夜，以前觉得平行进口水深，后来发现中规车水也不浅，好在我们都淌过来了。金刚绘声绘色的讲了好几个血泪故事。
　　比如那台卤素大灯的顶配卡宴。客户要的一台顶配卡宴，98万，卡宴标配是氙气大灯，配置单上没有多余说明，可是交付的时候灯一开，卤素大灯的光把客户脸都照绿了，因为海外定制的时候被降配了没有注明。于是买好车自掏腰包给客户换了大灯总成，亏钱之后，团队要求所有车辆必须验证所有配置才能交付。
　　去年每个月27日，买好车都会有27卖27的活动，就是在27号这一天，各地同步推出最低价的霸道2700。买好车负责推广和线上销售，分销商负责本地销售和交车。统计数据之后我们发现，事实上线下销售效果更好，消费者更愿意去线下。胡斐认为市场的真实状况逼他们更加坚定了对方向的判断。人家销售效率更高这很好理解，毕竟人家是面对面，我们是电话和网络。但更糟糕的是，人家本来可以多卖5000块，有了我们人家就少挣了5000。还有，线下常常可以搭配改装一起卖，挣更多钱，而线上不能。
　　卖车太亏钱了！这是在发现纯线上销售效率不高之后，团队的另一个发现。
　　白板上列满了一台车销售全程的十几项履约成本，这个团队的每个人都很会算，显然是受过伤的。在8月进入中规车领域后，原先平行进口的优势消失了。所有从采购到交付期间，异地物流需要几千块，整个时间段都需要全款垫资，资金成本非常高，再加上交付过程中的各种小状况和客户较真，即便加上保险的返利，微薄的利润也很难覆盖这些履约成本。在没有售后服务支撑的情况下，一定会亏钱。而且线上销售，必须是低价，差价天生就很小，再做做促销贴点钱，怎么想都觉得这事儿疯了。
　　有一段时间，团队很迷茫，不知道该怎么走。胡斐说自己的团队不会理想化，大家都在想问题出在哪儿。我们焦头烂额的事儿，在经销商眼里根本不是事儿，我们是在跟经销商比线下经验，比获客成本，比销售效率，拼资金成本，这根本不是互联网的优势。
　　很快，团队达成了一个共识：我们之前事实上就是一个经销商！这不是我们该做的事儿
　　必须马上做出改变！
　　由重到轻，团队要玩得起，也要放得下
　　不做经销商，服务经销商！是胡斐在公司大会上传达的新思路。
　　胡斐坚信整个链条的核心环节是经销商，但是对于整个公司要做很大的转变，还是非常谨慎。事实上我们花了很久做验证，也让一线的主管和员工认识到问题的关键，这样才能劲往一处使。
　　在买好车公司有几张大图，是一些典型的汽车流通链条的示意。买好车要用这些抽象的模型从复杂的汽车交易中抽离出来。门店（实体经销商）的信任度和二次服务都非常关键，汽车不可能直接拉到客户家门口就完成交车，落地服务太重要了。负责买好车杭州业务的警长（花名）告诉记者。庞大汽车高管也一折见血点出了经销商对主机厂的意义不光是销售智能，更是金融职能和库存缓冲，没有经销商背库存，主机厂很难生存。
　　客户就是经销商！这意味着买好车从toC变成toB的业务。如果硬要给定义，我认为是B2B2C，通过经销商来toC。我们致力于服务中小汽车经销商，把他们的效率提升，进而改变整个行业的运营效率。
　　不能提高效率的，就不要做。
　　既然说互联网做的唯一的事儿就是提高效率，那经销商的效率如何提升，就是胡斐团队首要关心的问题。
　　买好车之前的积累起了很大作用，自己做经销商，自己就清楚经销商要什么；买好车在各地的业务员，长期跟经销商泡在一起，他们总能从经销商的言行中找到背后的需求。中小经销商在找车上花很多时间，经常确认车在哪，多少钱靠谱不靠谱，这就是需求。中小经销商在资金上的缺口也相当大，在展车、订单资金上有明显的需求，周转效率很低，这也是需求。中小经销商，尤其是综合展厅，长期处在有啥卖啥的状态，在互联网时代不能主动营销，销售效率会非常低，这还是需求。
　　所有的需求整合在一起，胡斐很快就知道了自己要做的事。我们必须打组合拳，才能真正在客户心中发挥价值。
　　我们必须看清楚哪些事是可以提高效率的，哪些没有提高效率。没有提高效率的，我们就不做。胡斐说公司曾经引进了不少之前就做汽车资源和渠道的同事，负责供应链的工作，很快发现这些汽车人的固有方式是走关系，利用关系可以解决一时的问题，但是并没有在模式上提高效率。所以很快我们放弃了这个做法。
　　据了解，常规4S店一个销售一个月销售极限是1013台车，销售量在100台每月的店铺，必须要保证1214名销售员。而这并不是胡斐希望看到的东西，我不希望销售量和销售员数量正相关，汽车销售的很多环节都可以用互联网工具完成，这样一个普通销售也可以月叫10台以上，如果大量的工作可以简化，那么效率就可以提高。很好的结果是，他们真的做到了。
　　经销商能做的，我们就不做！
　　有说法是汽车是一个链条特别短，但利益链条特别长的行业。也的确是这样。大量的利益诱惑着这个年轻的团队。在现在各种库存车源爆发的时候，能不能把持住，很考验团队。
　　这个时候使命感就很关键。胡斐说，吃货拿货卖货这些事儿，的确有时候很有利润，可是那不是我们应该做的。这些事，我们应该让经销商来做，他们很擅长，我们给他们提供必要的帮助就好，我们提供信息、提供交易平台、提供钱，还帮他们卖。如果团队成员都看着这些利益，那就该去做经销商。互联网的投入不小，即便我们去赚了这些钱，也不会让我们发展更壮大，还是集中精力做我们使命赋予的事儿比较好。
　　为这件事，买好车的判断标准很简单：经销商能做的，买好车就不做。
　　说起来真有点绝对，甚至有点死心眼儿。胡斐说，如果所有汽车电商都自己卖车，那跟经销商就是竞争关系，试图用新建体系取代别人，就是在作死。车享新建2S中心受到经销商抵制、阿里汽车卖凯迪拉克迟迟无法交车，似乎都印证了这个看法。
　　说到行业的变化，胡斐认为所有汽车电商都在淌路，而要在模式上有所突破的，还是要跨界的人来玩。以前那么多行业的互联网化都证明了，跨界者进入更容易跳出原来的逻辑，从而取得成绩。对自己的电商团队，胡斐很有信心。
　　新业务反响不错
　　从自己做经销商的时候，买好车就发现，无论客户还是自己，问的做多的问题，是某个车有没有，然后才是多少钱。发现供应链找到靠谱车源是所有中小经销商的最大痛点。不仅如此，主机厂有啥卖啥的状况也让长期被主机厂配货的4S经销商非常不爽，4S之间的调配也开始增多。
　　卖方市场转变成买方市场的时候，供应链的方向是反的。谈到整个供应链，胡斐认为经销商是toB交易的买方，toC交易中消费者是买方。满足买方需求，才是当前产能过剩、渠道过剩大背景下最重要的事。
　　全球的反向供应链平台
　　产品团队做了一个针对经销商的toB产品，叫卖好车。里面的车源全部是实时的，包括4S、主机厂、港口，甚至海外的平行进口采购者。经销商不需要考虑这上面的真实性，我们说有就一定有，就一定靠谱。
　　经销商开拓的队伍经常组织经销商联合起来，采购低价车源，也从海外订购热门车型。经销商要了车，供应商再去组织货源，这样大家都不担心压货，效率就高了。很明显反向供应链体系对经销商的帮助非常大，这特别自由。
　　金融平台就是把资金和资产连起来
　　把经销商作为核心资源之后，经销商的资产也就找到了很好的资金来配套。汽车的金融属性极强，别管大4S店还是小经销商，没有不缺钱的。而就是把这些资产和资金连接起来。
　　建设银行负责企业业务的王处长告诉记者，汽车行业是优质资产，也是水很深的资产。银行在选择资产端的时候会选择风控能力强、整合能力好的来合作。
　　营销出身的胡斐坦言自己对金融业务还刚入门，但买好车的业务已经开展的很好了。我们金融团队都很资深，他们设计了很好的风控模型，车和钱双隔离，资产就很喜欢我们。目前，买好车已经和多家银行和互联网金融机构建立合作，理论上我们的授信没有上限。
　　让胡斐没料到的是，金融业务每个月的交易额轻松过亿。
　　利润高的车多卖几台
　　一批柴油揽胜运动版，经过买好车团队的包装，变成了卖点很明确和性价比高的产品。团队为经销商做了一系列的推广素材和卖点描述，还开培训会帮经销商分析客户，这些都还挺受欢迎。
　　一家哈尔滨的经销商在微信上反馈说：我们经常不知道哪个车好卖，买好车的推广素材特别好使，客户觉得我们有组织了。杭州好车惠在研究了这批揽运之后，两周之内卖掉了9台，这在以前根本就无法想象。
　　胡斐说这件事他的团队特别擅长，把货源组织起来，把经销商组织起来，不断折腾出点儿事儿，就是营销平台。
　　创业就是不断学习和蜕变的过程
　　买好车用COSPLAY理解行业，再抽身出来做资源整合者，代价确实不小。对此胡斐坦言人生最重要就是经历，我和我的团队都是这样看的。只有这件事做过，我们才能落地，在成长过程中付出代价太正常了。在买好车总部大楼的运河边，营销平台的一位负责人超哥（花名）分享了他在买好车一年的经历，从拓展分销商开始，他就不断接触经销商，现在超哥出去聊经销商，会被问说哥们儿，你做这个有五年了吧？我告诉他们我只入行了一年。
　　2011年，胡斐因为陈琪一句出来半年赶上在淘宝六年，毅然离开了工作了近7年的淘宝。陈琪说的一点没错，这些年他的变化让我更加坚定蜕变和成长对我有多重要，买好车也是这样蜕变过来的。
　　谈到投资，胡斐认为汽车行业的互联网投资还处在起步阶段，很多投资人在看，但对于行业的理解还不够深入，这方面我们有不少故事可以讲。胡斐坚持认为投资互联网项目去做经销商是不对的，他认为互联网的投资额度对于汽车行业来说太小了，用他的话说，易车的15亿美金还不够奥迪市场部花三个月，轻的投资额就必须找到轻的玩法。
　　谈到赚钱，胡斐的理论很简单，他说世界上赚钱的方式总共三种，卖货赚差价、卖人收服务费、卖钱做金融。第一个利润应该是经销商赚，服务费我们应该有，金融我们和经销商一起赚。
　　谈到未来，胡斐似乎一点都不着急，中国有五六万家中小经销商，两万家4S店，通过他们可以接触到上千万台车，这个链条中的利益非常多。现在别想薅羊毛，要把业务跑的稳。他说。
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