创业公司产品经理怎么做

　　你知道现在创业最常见的搭配是什么吗？
　　一个有理想有情怀想成为下一个互联网龙头巨星，但不太懂O2O和C2C和P2P区别的土老板，和一个半瓶子晃荡只会实现功能，其他的版本管理、逻辑优化、结构设计等听都没听说过的技术团队，再加一个未来我肯定是要成为CEO的男女人的觉得产品设计就是画原型图的产品实习生。
　　如果你是这样的产品经理，在这样的团队里，那下面的内容就不用看了。最有诚意的建议是：先去靠谱的地方学学怎么做产品再说。
　　那么，如果你是相对有经验的产品经理，在创业公司，应该要注意哪些事情呢？
　　严格把控需求，拒绝墙头草
　　需求简直是创业团队，尤其是早期创业团队，最要命的东西。
　　就像题主说的，BOSS对业务干预度高，销售觉得产品不作为，技术觉得产品节奏太快，绝对是每个创业团队的经典面貌。
　　所以把控需求是当下最重要的事情。
　　把控需求不是说推掉所有比较难的需求，也不是接受所有重要的需求，而是你要花大量的时间，搞清楚几件事：
　　每个需求的来源，背后的逻辑是什么（不管是BOSS还是其他部门）
　　所有需求中，哪些是最重要的
　　每个需求的实现方案，到底有哪些
　　根据目前的需求重要程度和实现困难程度，下一步到底该做什么
　　只要是需求有来源，那你就能问得出，这个需求的原理在哪里、道理在哪里。
　　我在之前的文章中提到过这样一个例子：
　　比如，老板的需求可能是这样的：
　　给我做个客户端实时记录美甲师GPS的功能来。
　　作为忠贞不二的员工你可能就落实去了。但实际上，你需要搞明白老板为什么这么做。在再三的追问下，老板可能就告诉你他的原因是：
　　因为美甲师经常会为了奖励刷单，也就是不出门让朋友来下单。GPS用来帮助判断这个。
　　所以你理解了老板的需求，那么下一步做的时候就清楚了：要查美甲师是不是刷单，没有必要实时做记录，这样增加美甲师端的流量消耗，也增加了服务器的负担。正常的接单时间都会大于半小时，因此完全可以将功能改成：
　　每半小时记录一次美甲师的GPS。
　　对于需求的重要程度，一定要从需求方的角度考虑问题，作为产品经理，不要偏袒技术，觉得难就不管了。
　　比如运营那边急需一个后台可以封禁关键词的功能，的确很难，但如果你没做，可能产品第二天就被勒令下架，可能公司要被调查，这件事的严峻程度就不用多说了。
　　同时，对于同样的需求，并非是只有一个解决方案的。
　　比如，要做一个后台对某些用户数据的统计功能，这个功能的做法有很多种，可能是这样：
　　可能是这样：
　　还可能是这样：
　　呈现的方式不同，而且功能复杂程度也会不同。
　　简单的用户统计数据是一个方案，在用户统计数据上加入趋势图是一个方案，在用户统计数据上加入各种筛选条件又是一个方案。
　　并非是有了需求，就有了功能。功能是需要根据当下的状况设计的。
　　好了，下面教给你一个特别简单的方法，注意，干货预警。
　　想象你现在是嘟嘟美甲的产品负责人，你打开了你的Wunderlist中的需求列表，发现所有需求有以下这些（当然这是虚构的，真实情况下数量可能是34倍）：
　　来自老板：
　　实时记录美甲师GPS
　　首页有点杂乱，不够简洁
　　来自运营：
　　要统计用户对每个banner的点击率
　　秒杀功能（运营总监：下周就要做活动，通知发出去了，必须做）
　　需要提供给用户在线改单的功能（比如换样式，补差价）
　　提供私人订制的功能（包括用户上传图片、美甲师提供参考价、双方确认等步骤）
　　来自产品
　　用户下单时，支付失败后需要重新下单，不能继续支付，要改正这个问题
　　下单步骤要跳转太多页面，应该集中在一页输入信息
　　根据关键词筛选样式的功能
　　好了，首先，我们把标题简化成几个字，然后把重要程度标记下（按照P1、P2、P3来），顺便也把重要的原因写清楚：
　　记录GPS：P1（记录GPS是为了防刷单，不然公司损失巨大）
　　首页简洁：P3（）
　　banner点击率：P2（对运营安排活动有重要作用）
　　秒杀功能：P1（通知已经给用户了，必须做）
　　在线改单：P2（现在是人工后台改单，运营人员特别不方便，消耗大量人力成本）
　　私人订制：P3（订制用户较少，不着急）
　　可继续支付：P1（体验巨差，无法忍受）
　　简化下单步骤：P2（大大提升体验，但目前可以接受）
　　筛选：P3（目前的分类功能比较完善，筛选是补充）
　　我们用图表表示：
　　下一步就是直接开发吗？当然不是。
　　根据目前我们的需求和你预想的功能，跟开发团队讨论执行的难度。同样，实现难度也做一次标记（按照D1、D2、D3，D1是最容易实现）：
　　记录GPS：D2（记录GPS比较麻烦，服务器有负担）
　　首页简洁：D3（排班布局会耗费大量时间）
　　banner点击率：D1（注入log，很简单）
　　秒杀功能：D3（逻辑特别复杂）
　　在线改单：D2（功能交互比较复杂）
　　私人订制：D3（同样是功能交互复杂）
　　可继续支付：D1（页面改动少，主要是调试接口）
　　简化下单步骤：D2（还是功能交互比较复杂）
　　筛选：D3（后台逻辑需要做大的改动，数据处理也很麻烦）
　　OK，是不是现在也要做个表格？不着急。
　　现在是特别关键的一步：跟需求来源方核对需求。其中最重要的一件事是跟需求方确认当前的需求，有没有其他方案能够实现。
　　讨论的结果如下：
　　老板对于实时记录GPS的需求，可以改为每15分钟记录一次
　　秒杀功能可以分为两个版本，简单的是后台直接修改价格，秒杀的量够了后再修改回来，这样客户端不需要做改动，称作简单秒杀；复杂版本是后台可以控制秒杀款的起止时间和价格，称作复杂秒杀
　　那刚才的列表就变成了：
　　记录GPS：D1
　　首页简洁：D3
　　banner点击率：D1
　　简单秒杀：D1
　　复杂秒杀：D3
　　在线改单：D2
　　私人订制：D3
　　可继续支付：D1
　　简化下单步骤：D2
　　筛选：D3
　　图表就是：
　　下面，我们把P序列和D序列做成矩阵图。
　　这样，你就知道该做哪一步了。
　　一般来说，推动开发的顺序是这样的：
　　OK，这段说完了。
　　捋顺产品思路，拒绝不合理需求
　　在早期创业过程中，捋顺产品思路是产品经理当仁不让的事情，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下，尤其在老板不懂产品的情况下。
　　很多朋友问我，总觉得老板拍脑袋定的方法不对，但我也说不出来哪有问题，这该咋办？
　　这其实还是产品设计的思路上，你自身的经验所限。
　　有一本书特别重要，建议每个产品经理都每天默诵：《用户体验要素》
　　当然，没读过没关系，你可以搜下这篇文章简单了解下它的思路：《漫谈用户体验五要素》。
　　其实道理特别特别简单，你看我画的这张图就明白了：
　　自下向上设计的思路是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的，是所有产品设计中最重要的。
　　举个很简单的例子，我们做个产品吧。
　　比如我们做个讲故事、说体验的知乎。我是这么描述它的市场定位的：
　　目前知乎主要定位还是分享干货、解决具体问题，但其实像大师兄、梁边妖、肥肥猫等老师写的东西大都是故事和体验。所以可以有这样一个区别于知乎严肃、严谨、严格的定位，再做一个类似的轻松愉快、讲各自在某个主题下的体验的平台。
　　这样的产品定位，用一句话就是：
　　讲故事、说体验、写段子的问答社区（或者内容分享社区），模（shan）仿（zhai）知乎。
　　第二层，我们要探讨做成这样一个社区，要满足怎样的需求，需要什么样的功能。
　　核心的需求，对于读者来说，就是获得乐趣或者实际经验；对于写作者来说，是成就感、个性品牌输出以及更实际的收益。
　　基于这样的需求，我们进一步推导出需要什么样的功能：
　　读者：发现（热门、精选、搜索、自定义关注、个性化推荐、收藏等）；阅读；评价（喜欢、感谢、评论）
　　写作者：写作（发现问题、编辑写作、邀请）；积分或者奖励机制；个人页面（介绍、历史回答时间线、更多展示）；专栏；IP输出（电子书、剧本、出版物等）
　　考虑到这里，作为生产内容的牛逼产品，其实我们还能想象到有一批潜在用户，就是IP接收方。我们也把这个列上：
　　IP接收方：获取IP内容（故事、段子、剧本等）
　　现在跟知乎有点不同了，是吧？
　　我们再往上一个层次是结构层，要考虑基本的交互逻辑了。
　　既然整个产品的逻辑都是围绕着内容，那我们就以文章作为核心点，去展开具体的逻辑。
　　下图是对写作者来说，到达文章的页面路径。
　　下面是对于读者和IP接受者来说，到达文章的页面路径：
　　这两个图只是简单的例子，具体肯定会复杂十倍，就不赘述了。
　　再到上面的两个层次，在这里就没法展示了，而且我原本也不准备介绍，因为这两层往往是大家特别熟悉的，什么页面动画啊、什么布局排版啊、什么视觉设计啊，每个人都能说出一堆自己喜欢的APP。但创业公司中，老板和产品经理常常忽视下面的这三层。
　　没有基础，上层建筑怎么可能稳固呢？
　　好了，现在假设这五个层次的内容都丰富完善，大致是这样的：
　　未来，每一个需求，不管是谁提过来的，都可以从这里面找到它的位置。
　　如果它是悬空的，也就是说没有底层的支持的，或者是没有这个需求，或者是并不符合我们产品的定义，那这件事就是错的，这个需求就是不对的。不管这个需求看起来多高科技、多酷炫。
　　比如，这时候老板来跟你说，哎，我觉得咱们这上面可以加个卖书的功能。你看我说的有没有道理：第一，这些用户都是爱读东西的，那肯定爱读书；第二，我们可以提供给书点赞给书评论的功能，还能让大V们去写书评，让大家讨论起来；第三，这个功能是可以直接变现的哦
　　乍一听你会有些懵逼，尤其如果这个老板能言善辩，会集中某个点把你说得心悦诚服，根本找不出漏洞。但作为产品经理，你首先要从产品角度考虑问题。
　　这时候，你就掏出这张大表来，说：卖书跟我们产品目前的设计有鸡【哔】关系啊？从根本上说，这不符合我们的产品定义，也不是我们的目标人群，爱刷答案的确实爱看书，但未必买书吧？而且买书为什么不在京东淘宝买？非要在我们这买？我们是比他们便宜，还是比他们质量好，还是比他们送得快呢？
　　另外，核对下目前我们做的用户需求，没有一条是能够用卖书来满足的，也就是说，即便我们确定要做这样的产品，也是要重新规划用户需求了，我们可以说是完全开辟了一个新产品线。
　　所以从整个逻辑上，你说的即使都对，我们也是在做一个新产品了，反正现有的产品里，是不能随便做的。
　　如果这个老板逻辑清楚，他应该会很快明白你的道理。
　　再举个真实的例子。
　　之前有个朋友的旅游项目，是卖境外游路线的APP，主页就是各种境外游的展示页。但他们老板觉得，活跃度不够，想了想，决定在第二页做电商，用卖签证业务、卖随身WIFI来吸引用户。现在他们又在考虑通过有趣而且精美的攻略和游记，吸引用户。
　　你能看得出问题了吗？
　　看似这些功能都是面向同样的用户，境外游游客当然既需要买路线、又要办签证、买随身WIFI，还要看攻略游记作为参考。但是这根本是三种需求好嘛！
　　简单用图表表示，大概就是这样：
　　有的创业者确实会天真地以为，我平台圈起用户来，总是有利可图的，管他娘的什么需求分析呢。
　　可是你通过卖随身WIFI圈起来的用户，也许大量都是自由行、从来不购买路线的，那这些用户怎么可能引导到你的主要产品上呢？
　　再比如我就是阅读一次游记就感觉像出了趟国的，我看完也就看完了，我为毛要去买你的路线？
　　成本最低的方式给用户解决问题，拒绝不切实际
　　这段是承接上一段的。
　　做任何产品的初衷都是给用户解决问题，如果你把用户当傻逼，想通过投机取巧的办法成功，那你早晚也会傻逼。
　　说两个例子就明白了：
　　用砸钱的办法让用户去用并不需要的产品。
　　如果没有体会，你可以中午或晚上吃饭时间到望京SOHO跟麒麟社之间，或者到中关村创业大街附近转一转。你拿了很多传单和礼品，你下载了很多APP、关注了很多公众号，现在告诉我，有几个是你真正需要的。
　　烧钱总会带来用户。但有多少用户是不烧钱了之后还会留下的？
　　企图用高频需求拉动低频需求，用刚需拉动非刚需。
　　就像刚才境外游的那个例子。你可以用很多办法做好一个功能，比如你成为了随身WIFI的全国第一，然后呢？你这边如果路线做得不好，那仍然没有人会在你这里买路线啊。
　　你用这种做另一个功能、满足另一个需求的方法去拉动核心功能、满足核心需求，就仅仅相当于是做了个产品B，在上面挂了产品A的广告。
　　所以在初创期，每个人都心思活络，每个人都天马行空的时候，一定要时刻谨记用户的需求是什么。做产品不是件有趣、好玩、瞎折腾的事儿，它是需要你冷静下来思考，并且一切为用户着想的事儿。
　　另外一点，成本低的意思是，没必要一下吃成胖子。
　　比如做境外游，那就把路线这点做得特别好，页面可以很简陋，但好用，支付不出问题、流程完整。相比杂糅了很多社交功能、游记功能、画面做得酷炫，但是用户连在线支付都很难顺利完成的产品，要靠谱多了。
　　最后一句，对任何功能都足够慎重，对所有用户都心存敬畏。
　　尽力做好团队润滑剂，拒绝无尽的争执
　　这段倒是很简单，就是创业期间，不同的需求方和承接需求方都难免会有各种争执，但不要让它无休止下去。
　　不管是跟别人的争执，还是参与了别人的争执，记住几点就行了：
　　任何时候，注意讲话的语气，并且建议其他人注意讲话的语气
　　就事论事，不要人身攻击
　　就事论事，不要提及之前的琐事（你就是不做我的需求妈蛋，上个月那个就死活不给我做）
　　尽快找到解决办法，不要僵住
　　有大家认同的解决办法之后，必须遵从
　　有必要的话，多安抚从局势上来说比较吃亏的一方
　　总之，千万不要跟老板一摊手：他们谁都说不过谁，我也不知道咋办（）
　　而是当老板过问的时候，你有自信地说：刚才有问题来着，不过已经给解决啦（）