中国软件业的软肋

　　打掉骨子里的得过且过。
　　早上4点钟给你打电话，让你改程序，烦不烦？真想把它给掐了！
　　然而就是这样的客户造就了创智的不凡。
　　宛如西天取经的孙悟空，每遭遇一次油煎扒皮，功力就长了一块。如果客户马马虎虎，那我们的水平也马马虎虎；如果客户觉着你不错，你会发现你的能力在下降。
　　对于丁亮来说，没有麻烦，就没有了乐趣。苛刻的客户是他的最爱。
　　我们为企业提供解决方案，方案是什么？就是服务意识，要把它变成创智员工的基因。
　　同样一个螺丝口，为什么德国、日本造得那么精细，而我们做得这么粗糙？我们这个民族要下大力气！
　　广东人开小餐馆，天生就有服务意识；北方人有一点，嘴里不饶人。广东人是彻头彻尾为你服务，就想得到表扬、认同，北方人受到指责时，就会跳出来，表现强烈。
　　看样子丁亮耿耿于怀的就是要打掉中国软件业骨子里的懒、傲和得过且过，使他看起来对苛刻竟有些迷恋。
　　也许是丁亮无法忍受另一种得过且过中国软件业的不良营养低调的他不得不学会喊口号：创智要国际化！代价是放弃可以享受的成果，再来一次创业丁亮认为国内软件公司与国际接轨无异于二次创业。
　　苛刻，会使一个企业充满生命力吗？肯定有人不信，创智的国际化征程注定充满一个领跑者的骄傲和悲壮。
　　承受国际市场的折磨
　　创智一出世，就把目光盯在了国际市场。想做大就得到国外去打单。1996年丁亮带队到纽约去打一个单，为美国的证券公司做一个分析系统，是同学介绍的关系。刚一坐那儿，就被对方几句话给堵住了：你了解我们需要什么？你如何保证质量？用什么方法？人员结构？如何控制工作量专业出身的丁亮无力招架，记得自己准备的话是：创智将要做什么创智打算做什么结果对方困惑地看着他，看不懂这个中国人想干嘛。
　　丁亮别扭极了。东方人讲面子，你暂时不行，但你去磨，他便可能帮助你，而美国人则是没面子可讲的。不行，你就走人；你好，我还会来找你。
　　我们当时算做得不错，但再想做大就没法做了。你连符合国际规范的开发过程都没有，如何做好项目？国际通行的规则和语言，你连起码的培训都没有。
　　我们会编程序，但却不懂管理。而这种管理正是软件企业的核心竞争力。技术很快就会被淘汰，产品会不断更新，最重要的是你有什么样的管理方法能够跟随上技术更新的速度？
　　不掌握管理，企业跑不了多久。丁亮一言以蔽之。苦练内功的同时，仍然不断承受国际市场的折磨。
　　1988年，创智的美国公司在美国航空公司的管理软件项目上打单，眼看就要拿下总价为50万美金的客户时，却功亏一篑，被印度公司击败出局。
　　技不如人？美国客户也认为创智的技术比印度强，但整个中国软件公司在外印象就是：管理能力不行，软件质量差。
　　丁亮对客户的苛刻没有怨言，实际上这种苛刻有时就是真正的市场规律。假设你是几年前的温州人，本身很杰出，你说你生产世界上最好的鞋，我能信吗？中国的软件企业在国际上就相当于温州的鞋，人的水平高，但生产的鞋却不敢恭维。相反，上海人做鞋，你就会比较相信。这就是品牌效应。你说得再好也没有用。
　　冰冻三尺非一日之寒。声誉的打造，不是靠个体企业行为，中国软件公司必须联合起来。
　　苛刻同样改变了创智的观念。谁比我们强，我们就向谁学习。最强劲的对手就是最好的老师。在国际化方面，印度是我们最好的榜样。他们在各方面都与中国很相似，但是在短短数年间，他们已经成为除美国这个最大的软件出口国。原因之一，印度软件业从起步之日就把国际化作为一项经营准则。印度软件公司很大一部分都在美国硅谷有分支机构。印度的软件公司也非常重视扮演当今软件国际化通行证的CMM认证。
　　我们与美国、印度软件业的差距不在于技术和人才，而在于标准，由于没有标准，才陷入了‘小、散、软局面。由于没有采用国际流行的游戏规则，我们自然被排除在外。
　　是生存还是死亡？完全取决于中国软件业自身对国际化的自觉。苛刻会将自觉转化为规律吗？
　　整合八国联军
　　这是创智普通的一个星期五的早晨。丁亮和他的副总们在人力资源部安排下，将和员工进行例行沟通对话。这样的会叫早餐会。丁亮必须紧张起来，不知道员工将会提出什么问题让他下不了台。
　　有的员工会关心公司发展方向，他必须深思熟虑，把自己的想法和盘托出，他们不是故意刁难你，只是想了解公司这样做是为什么？
　　有人会针对公司分配制度提出质疑。这是挑战，我很喜欢，会使自己把一些问题想清楚，在公司制度等方面吸收更好的建议，使我们做得更好。
　　创智不允许公司形成盖子，在内部推行合理化建议制度，如果上司的答复让员工不满意，还可以给上司的上司提出来。
　　人是最复杂的，也是丁亮付出心力最多的工作。在创智每年都会投入重金用于员工素质、技术、管理能力和企业文化方面的培训，还推荐优秀员工攻读硕士、博士学位，并选拔科技和管理人才出国培训。
　　本年度，创智在人才战略上的大手笔一度成为新闻。摩托罗拉的李启煊和拥有15年人力资源管理经验的姚子庆的加盟，显示了丁亮将国际化进行到底的决心。
　　对丁亮来说，国际化最大的痛苦莫过于文化上的隔阂。自己必须适应，另外需要优秀人才的加入。与国际软件业的交流，不光是字面上的沟通，而是思维等深入的了解，找那些从国外回来的人，更多的是了解他们做事的风格。
　　创智的CRM团队聚集了很多国际软件巨头的资深人士，丁亮笑称八国联军。如何整合这些个性强烈、背景又很复杂的人才？创智的文化会不会被那些在IBM、SAS、HP等工作过的人所左右？
　　绝对不会，只要来创智，我们就会告诉你这儿的流程和文化、岗位的定义和职责，而不是说你来了先干着再说。我们现在花很大精力做的事，就是不断建设和沉淀公司的企业文化。
　　来到创智。就要纳入创智的循环体系。比如每周末五点前必须交一周总结，谁不交，他就无法进入下一项工作。
　　这个外表文静，骨子里却野心勃勃的年轻人渴望着再度出击。进军CRM，对创智来说是一场豪赌，丁亮为此下的赌注是1亿多元人民币的研发投入和100余人的团队一年多的人力投入。
　　挖人是丁亮的拿手好戏。他能十分钟内说服你成为他的一员。诀窍很简单：
　　先搞清楚自己想要什么，了解他的需要，同时让他明白我的需要。
　　其实说到底，除了丰厚的薪水，最重要的是有足够吸引他们的职业理想，这个2000年中国最具发展潜力上市公司前50强的知名软件企业老总向他们描绘的前景是创智要做中国最好的CRM供应商。
　　下一步，SEIBEL、ORACLE等公司将是创智进军CRM的最大竞争对手。过了自己这一关，创智已做好了充分的准备。
　　简单即天堂
　　丁亮手提电脑上的座右铭：专注、单一、明确。实事求是，有一说一，有二说二。这是丁亮国际化磨合中所悟出的商业游戏规则之一。
　　目标要单一，做事要专注，复杂的事可以分阶段去完成，不要同时做好几件事，那什么也做不成。
　　中国人习惯了模糊思考，比如，印度项目经理经常是每一天、每一个小时该完成哪些程序，做完哪些事情都能够安排出来，而我们的项目经理只能模糊地描述出一个月该做哪些事情，具体到每一周该做多少程序都不一定清楚。
　　这就是差距。模糊是丁亮国际化管理模式所必须摒弃的思维方法。
　　精确到每道程序，甚至每个人。丁亮给我看一张招聘人员评估表，上面详细地列出了该职务的必要条件和若干优选条件，一目了然。关键是对岗位的定义要非常准确。
　　内部管理，丁亮趋于简单、干脆，直截了当。
　　实行全过程监控。那种交给你任务，你完成就行的方式，在创智行不通。
　　把文化体现在规则里，把工作简单化，变成一种工作程序，不要成为负担。
　　简单即天堂，专注才能成功。
　　一个企业开放的程度越大，变化就越明显，成功的可能性也越大。个人也是这样的，接受信息多了，能力也就起了变化。
　　现在的丁亮自喻为职业经理人，随时准备被董事会开掉。如果不能令他们满意的话。
　　看样子，董事会和股民也是丁亮的最爱。