个人级到公司级是如何联结的

　　让一支队伍像一个人，这支队伍则所向披靡。
　　企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个单独建立形成目标孤岛（然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通各自建立自己的目标呢？），而是以一定逻辑耦合的。
　　这在OKR里便产生了父子目标的概念，根本起源于组织的层级。一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR，公司级OKR为部门级OKR的父目标，个人级OKR为部门级OKR的子目标。
　　父子目标的关系，可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。举一个我们线下工作坊的实例，来看看个人级OKR到公司级OKR是如何联结的。
　　如果安排会议时没有明确的议程或目标，即使是短暂的30分钟会议也会消耗你的团队用来努力实现有形目标的时间。
　　我们以谷歌的OKR做实战练习，首先明确公司级的目标是我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网，现场分了若干小组，每组可以自己拟定是谷歌的任意一个部门，讨论他们认为自己部门实现一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献。
　　行政部的目标可以是打造最优工作环境，人力资源部的目标可以是打造世界上最牛的研发团队，产品研发部的目标可以是开发速度最快的浏览器，每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
　　个人级目标的建立方式一样。个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。比如我是行政部的老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是打造最优工作环境，我的个人目标可能如下：
　　我可以从改善伙食入手，通过让谷歌的餐饮水平更好，促进工作环境的优化。
　　公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。
　　综上：
　　（1）首先应确立公司级O，再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解（做分解的不是KPI就是项目任务，当你听到一个所谓的OKR咨询团队或OKR专家说出分解这个词后，就可以不用搭理这些业余选手了）。
　　（2）当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对打造最优工作环境这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
　　（3）在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O，更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如：公司级的OKR就是CEO负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成；
　　（4）目标差值分析。子目标100实现不等于父目标100实现，比如：以上3个子目标的进度是100，很有可能父目标只实现了15，父子目标之间的差值达到了85，这是什么情况呢？
　　说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了目标差值分析的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标进行分析，比如上例，有可能是子目标的KR存在问题，需要对KR进行调整。
　　例：
　　KR是目标实现的不同路径。当前队伍虽然大牛云集，但可能还不够牛，也许是因为都是老人缺乏有奇葩想法的新鲜血液，我们不妨在新的OKR周期里目标不变，将KR设置为引入10名脑回路清奇的95后程序猿，从这个路径实现部门目标，有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。
　　也有可能是子目标出了问题。行政部打造最优工作环境的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好工作，反而贪图享受工作没有那么努力了，该写代码修bug的时候都颠颠儿地排队滑滑梯或狼人杀去了。
　　这时候，子目标并没有对父目标的实现产生价值，需要对子目标进行调整。
　　父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。很多公司制定年度目标时都是各个部门各定各的，比如很多互联网公司的运营部门，经常会把目标定为提高产品知名度，然而如果公司目标是提升用户体验，其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。
　　员工工作一年也会很苦恼，明明很努力却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。就像下图左边，公司可能要朝绿线方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝黄色方向、蓝色方向走的都有，公司资源分散，合力非常小，可能最后什么都没达成。使不到点上的力，都是白费力气。
　　而如右图明确公司方向后，从部门到个人都向这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，而会是呈现出指数型增长的。
　　《孙子兵法》有言：故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。被放在第一位的道即上下一心。OKR的上下同欲就是通过父子目标实现的。
　　LarryPage说过：Google任何一个工程师都可以看到CEO的OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。让一支队伍像一个人，这支队伍则所向披靡。