销售团队的惰性与老化是我们一辈子的敌人

　　如果是干了十年以上的企业都会头痛于团队惰化的问题，那些跟随企业干了五年、八年、十年的人不想干了，干不动了！不管用什么样的激励手段，什么样的管理措施，这些人都会想尽各种办法糊弄了事。反正再努力，结果也差不多，钱也挣得差不多了，为什么还要这样辛苦呢？！这是团队老化的心态。
　　一个企业的老化首先是从人才的老化开始的，这个老化的过程带来的结果是非常可怕的。首先，所有的进取变革都会被消磨掉，公司十年、二十年都一个样子，成为了一个小老树，没有发展，没有创新。其次，新人很难成长。所有的坑都被老人占着，大家基本上不会挪窝，新人没有任何成长的空间，排挤新秀，排挤艰苦奋斗。面对这些老人，我们处于投鼠忌器的两难选择，一方面我们希望能够通过变革，进行团队的重新洗牌。但我们又担心，对这些手握众多客户资源的老臣进行变革，弄不好会导致大量业务流失，甚至直接停摆。而如果不改革，这样长久的消耗，也一定会将公司拖到无法挽回的地步。怎么办？改还是不改？怎么改？这就是我们非常焦虑的问题。首先我们需要告诉大家，所有成功的企业都经历过这个过程，并且都进行了艰苦卓绝的改革而且最终成功，他们的很多经验非常值得我们借鉴。
　　对所有的老人不能放弃，必须要有足够大的耐心进行改造，这是取得变革胜利的关键！
　　所有的老人都是跟随公司鞍前马后奋斗到现在，对公司做出过巨大的贡献，一裁了之绝不可取。最好的手段就是要对他们进行职业化的训练，这是非常重要的措施。因为这些老人大多是十年前恐龙时代的产物，他们的成功很多得益于市场的机遇、个人的奋斗以及客户的宽容，很多人自身的职业素质不是很高，虽然拥有十年的经验，但是这些经验的含金量较低，多数都是二年的奋斗经验加上八年的简单重复，到了今天，那两年的经验也已经不太好使了。针对他们，任何说教的形式都是不管用的，你就是说上一百遍，也无法改变他们十年的经验体会。因此改造老人最好的手段就是要向他们提供更加科学、有效的职业训练，让他们在实践中看到到结果，认识自己的问题，改变自己的思维，提升自己的能力，树立变革的信心。
　　与此同时，训练本身也是最好的甄选人员的手段。通过训练我们可以客观的区分出哪些人是愿意学，愿意干，有潜力的，这些人就要给予更多改进提高的机会，并向更高的层次发展。也要区分哪些人就是学不进去、也不愿意干的，可以与其商议寻求更好的合作模式，但是这类人就不能再留在团队里了。总之，通过训练要形成一个好的甄选机制，让真正有能力的人、愿意干的人留下，不愿意干的出局。
　　进行土地改革，腾出土地给新人，不能占着资源没有产出！
　　惰化的老人最大的问题就是占着资源不出活。一个区域市场可能拥有众多的潜在客户，一个人把持着，坐在那里什么都不干，维持有限的几个老客户，没有新的开发，没有新的跟进，没有新的投入，全部靠天吃饭。就算这样，有时候还能获得不错的收益，说明什么？说明这个市场是非常有潜力的，说明我们还没有真正挖透，说明竞争对手还有巨大的空间，而且只能说明这个市场已经被荒废了，这对于公司的发展无异于巨大打击。
　　这种情况下就必须重新划分市场，重新划分资源。首先可以提高区域目标，比如河南省原来1000万，现在我们要2000万，如果完不成那就拿掉一半市场给别人，你完不成，如果别人能完成就交给别人。也可以采用客户划分，原来熟悉的客户，老人继续跟进，可以保持原有的销售目标不变。除此之外的客户，新人都可以去开发，并且鼓励老人支持新人开发，可以设立老带新的奖励机制，让老人更有热情。
　　要加大力度培养后起之秀，培养追赶的人，深挖市场潜力。
　　曾经一个非常传统的建材企业的销售老人说，我们的信息是非常灵的，大多数的项目我们都知道，有没有戏，我们很清楚，不用白费力气了。实践证明，我们训练了一批新人，这些人没有什么太多的经验，但就是非常勤奋，他们把所有的设计院，所有的乙方跑了一遍，就发现了五个新的项目，说明什么？说明市场是非常大的，我们的人是没有努力的。
　　我们一直强调，一个团队的发展不取决于前面标杆的带动，而取决于后面追赶的人，只有让那些所有人都认为不行的人，经过训练能够快速超越所有的人时候，大家才有压力，才能够信服，才觉得这个事可以干。所以，新人的训练必须加强，必须从现在开始，将年轻人的培养作为战略问题看待，避免再走老人经验摸索的老路。
　　要建立合伙人机制，激励所有人成为总经理，每个人都要相互负责。
　　招到合适的人是所有问题的核心，这个任务绝不仅是人资的，招到人应当成为每个管理者，每个有抱负的销售最重要的工作内容。你找到一个好人，这个人就要由你负责带出来。带出来了，他的收入有你一份，奖励也有你一份，甚至长期的奖励捆绑，只要你不离开公司，这个人的奖励就要一直有。
　　一个管理干部最重要的评价标准就是能够招到人，找到二个人你就是班长，找到十个人你就是连长，你一个人都找不到，你就只能踏踏实实做你的大头兵。能够招到人，能够带出人，就证明这个人很有能力，就应当成为合伙人，成为老板，成为公司的奋斗者！这会使内部的人才培养机制得到根本改观。一个经理就是一个总经理，就要对选的人是否合格负责，被选的人也要对领导负责，大家都要彼此负责，不要相互糊弄，不能将人的问题上交到公司，将不行的人一裁了之，这都是不负责任的表现，合伙人机制是避免惰化的关键手段。
　　总之，户枢不朽，一个团队要流动，要运动，要保持最佳状态，不是不可能而是必须可能，选对材料，设置机制，经常训练，设置备份都是非常有效的管理举措！