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怎样才能员工激励内部员工激励方法


  之后再给予他们较重要的任务,以逐渐引导出好表现。 表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEO Refesher》杂志指出,每名员工再小的好表现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会,效果可能更好。除了来自主管,来自同事的认可也很重要,因此美国联合服务汽车协会,便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具,鼓励员工在接受同事协助时,向同事说声谢谢,让办公室更充满动力。
  在许多公司,由经理确定其员工的报酬水平(包括奖金和提薪)。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性,其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲,不可能是那么客观的,经理人员必须很谨慎,使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进,也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作;其二是价值评价,也就是对员工的表现进行评价,以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中,很难把这两个目的分割开来,这就意味着,目的是给员工反馈,同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法,有着内在的意指,员工会试图理解隐藏在字里行间的意思,试图从中看出其前途。员工对于这一反馈,可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语,把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息,对其动机可能有正面的或负面的影响,比如,评语太好或太坏,会使员工认为,将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源,那么这时就不再是了。因此,经理人员过多地透露公司对员工表现的看法,是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题,对员工的评价进行个案处理。同样,设计一个基于绩效的合理报酬机制,也是一个很复杂的工作,如果按绩效所给员工的报酬,太早、太多地透露出员工在公司的终极前程,就不会产生太大的推动力。换言之,激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬,必须和其他回报制度相兼容(如事业报酬),使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式,很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份,另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
  就算下属真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似像"你一向都做得不错,不要搞砸了"之类的话。 奖励他们的成就。认可下属的努力和成就,不但右以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心。 提供必要的训练。支持员工参加职业培训,如参加学习班,或公司付费的各种研讨会等,不但可提升下属士气,也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪,降低工作压力,提高员工的创造力。 由注重组织激励到注重自我激励 改变一个要花费太多的时间和精力,而激励一个人有时候也许只需要一句话,人才不是笨狗熊,不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫,人才是只虎,天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心,每位人才都有自我激励的本能,他们都希望能够自主,希望自已的能力得以施展,希望得到认可,希望自已的工作富有意义,一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才,甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地激励员工,则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个:1、组织里充满政治把戏,勾心斗角;2、人际关系太复杂,不知道谁和谁一派;3、组织对人才的业绩没有明确的希望值,不知道要做什么,也不知道做到什么程度才正好;4、设立太多不必要的制度让人才遵循,很少奖励,但却总有一条可以对人才进行惩罚;5、让人才参加许多拖沓的会议;6、在人才中推行过度的内部竞争,而且评价标准不公正公平;7、没有为人才提供必要的完成工作的支持;8、提供批评性、而非建设性的反馈意见;9、容忍差业绩的存在,使业绩好的员工觉得不公平;10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。
  不同的员工有不同的需求,一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的,这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导,家庭的直接或间接需求等因素的影响的,由于影响员工需求的因素很多,而且是可以独立变化,又可以是交叉影响变化的,而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少,综合层次的内容越来越多,有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高,所以定位就必须是动态的定位,而且是综合各种因素的定位。 到位:是指根据员工的岗位奉献,确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去,也就是说:在综合考虑企业成本或正面影响的基础上奖励到他内在的需求水准上;另一方面,经常存在企业给予的激励,可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等,激励没有到位,这时要辅之以说到位,切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的,而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的,是综合的到位,是政策实施与阐释的到位,尤其是对于员工存有不合理的需求时,一定讲到位,而不是一味的迁就"奖"到位。
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