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他们的组织革命


  "他山之石,可以攻玉"。大互联网时代,传统制造业大佬纷纷加快创新步伐,看他们如何进行组织革命,激发创新活力。
  海尔大变革
  海尔,中国民族制造业的骄傲,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电知名品牌。互联网发展浪潮下,这家传统制造企业迫不及待地吹响了改革号角。2015年2月6日,海尔集团举行2015年互联网模式创新交互大会。这场面向内部的年会上,海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏发表《人人创客,引爆引领》的演讲,阐述海尔集团的战略变革。
  人人创客,是引爆引领的必要条件,也是整个企业变革的一个非常重要的方向:整个企业要从管控型组织变成投资平台,每个人不再是执行者,而是创业者;整个组织,从原来的传统组织变成互联网组织。
  "引爆"改变了过去新产品上市的做法。过去,新产品上市爆发得非常厉害,车排在那里拉货,大家非常高兴。但是,那种新产品爆发,就像放礼花一样,非常绚烂,很快就消失了。"引爆"是要引爆用户流量,要从产品的销量转变为用户的流量,不过,用户流量还不是目的,最后要变成引领。例如,电商就把原来传统的销售完全颠覆了,互联网金融把传统的银行也颠覆了,这才是真正的引领,是完全和别人不一样的。
  海尔要创建两个平台:一个是投资驱动平台,一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,企业不再有各种部门和事业部,通通都要变成创业团队,公司这些团队只是股东和创业者的关系。海尔的整个组织,要扁平化。
  海尔要变成一个生态圈。从过去的上下级关系变成投资人与创业者的关系;当然,这和普通的投资者还不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。我们转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。
  之前,海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是:员工只盯着职级没有盯着用户。
  海尔用二维点阵图来评估。横轴是"企业价值",衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标;纵坐标是"网络价值",也就是用户价值。过去,一个人卖十万台产品,横轴所代表的指标很高,就可以拿高薪金;现在不行,还要问你卖十万台有多少用户?顾客和企业只是交易关系,交易完成就两清了;用户,则是要从产品还没有出来就要参与,出来之后还要谈体验并迭代。薪酬文化也要改变:原来是企业付薪文化,现在是用户付薪文化,必须要有用户好评和用户超值才可能分享。给用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。
  思科的绝招
  大家都很熟悉华为和任正非,对于华为全员持股的创新之举也津津乐道。思科,这家坐稳网络设备供应商头把交椅,是华为追赶对象的企业,我们可能了解得没有那么多。思科的强大,思科的持续发展,有一大绝招,这个绝招与人有关。我们节选吴军先生《浪潮之巅》的部分内容,介绍思科独特的驭人之道。
  思科上市后,两个创始人马上成了亿万富翁。它早期的员工,只要在理财上不要太冒险,也成了千万富翁或者百万富翁。这些人在富有了以后很多会选择离开公司去创业或者干脆退休。事实上,思科的两个创始人自己已经选择了这条路,离开了公司。
  一个成功公司的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人,技术和能力非常强,常常每个人可以独挡一面。但是,他们也有他们的弱点,虽然善于开创,但不善于或者不愿意守成,而后者对于一个大公司发展至关重要。他们做事快,但是不够精细,因为在公司很小规模时,抢时间比什么都重要。因此在公司发展到一定阶段,他们会和新的管理层发生冲突——新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山。这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司的这些早期员工已经腰缠万贯,原先的动力也要大打折扣。因此,如何留住早期员工,并且调动他们的积极性,便成为了每一个上市的科技公司的难题。
  另外,一个公司大到一定程度后,每个人的贡献就不容易体现出来,大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工虽然有很好的想法,也懒得费功夫去推动它,因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下,又会发现在大公司里阻力很大。因此,有些员工一旦有了好的想法,宁可自己出来创业,也不愿贡献给自己的公司。这两个问题在硅谷普遍存在,而思科是这些问题解决得最好的公司。
  思科具体的做法是,如果公司里有人愿意自己创业,公司又觉得他们做的东西是好东西,就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾,而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了,思科有优先权把它们买回来,思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工,又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了,接着上自己的班。当然,如果这些小公司没办好关门了,那么思科除了赔上一些风险投资的钱,没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性,也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。
  在思科,人们经常会遇见自己"二进宫"甚者"三进宫"的同事。一个员工因为转到思科支持的小公司,从名义上讲暂时不算思科员工了,但是随着思科收购回那个小公司,这个员工再次"加入"思科了。这个员工出去转了几年,回到原来的位置,但是却腰缠万贯了。
  思科通过这种做法,基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术出现,思科总是能有钱买回来。思科通过技术间接垄断了互联网设备的市场。
 
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