快生活 - 传播价值、传递关注!

企业导师制促进绩效达成的四要素


  周涛+高从洲
  要想通过导师制促进绩效达成,最终实现建立组织辅导文化,可以从四个方面做起——导师体系、辅导技术师徒关系、绩效支持。
  研究表明,职场员工大约有90%的知识和技能是通过岗位学习而获得的。很多中国企业在推行导师制,但是,无序、散乱、"放养式"的导师制使得员工的成长周期变得非常漫长,员工离职率居高不下,而结构化的导师制(Structured-mentorship)则能有效地改善上述情况。
  企业导师制:理想与现实的落差
  2016年,通过对长三角地区470家企业进行调研发现,企业导师制存在"理想与现实的落差"。
  组织对导师制寄予高期望
  调查显示,企业推行导师制受到广泛认可,无论是企业高管,还是人力资源负责人,都对导师制在组织绩效提升中的作用寄予了很高的期望。这主要表现在三个方面:
  第一,通过开展导师制项目可以辨识和保留有才华的员工,增加公司吸引力,同时也可以对公司的知识进行有效管理。
  第二,被辅导者(即学徒)在项目中能够迅速提升工作技能,萃取导师的显性与隐性知识、技能,并获得导师的心理支持和实际的资源。
  第三,企业导师制对导师的工作也有积极的影响。导师在岗辅导的先决条件就是反思自己的工作,从而得到巩固业务技能的机会,同时导师能够获得心理满足感,收入也会增加。
  企业导师制运营效果未达预期
  尽管导师制得到广泛推崇,但调研结果显示,仅有3.4%的受访企业对目前开展的导师制项目表示认可,而96.6%的企业则给出了效果一般和效果不好的评价。这个结果和"期望企业导师制给企业带来收益"明显相悖。
  这些企业对导师制项目为何不满?调查发现,被提到最多的是导师制体系和流程设计。72.4%的受访者认为公司没有健全的体系来帮助导师制落地;69%的人提到公司并没有给予辅导双方足够的技能培训,即导师和被辅导对象一直处于"散养"的状态,辅导效果完全取决于导师和被辅导者的自身素质;还有41.4%的人认为导师制的后续绩效支持系统跟进不到位,缺乏有力的制度和流程为项目保驾护航(见图表1)。
  四步高效落地企业导师制
  基于中国企业导师制的问题、现状分析,结合国际前沿的经验和技术,要想借助导师制有效促进绩效达成,最终实现建立组织的辅导文化,可以从四个方面做起(见图表2)。
  完善的导师体系是土壤
  就像种子需要适合的土壤和环境才能发芽,企业导师制项目的成功需要完善的体系和制度。首先,企业在开展导师制时要有明确的目标,便于项目中期的跟进和支持工作,以及项目收尾阶段的评估工作。其次,在开展项目之前,就必须做好资源的准备工作,包括财务资源、时间资源等。企业需要对各方责任、项目预算、参与人数、项目周期、激励措施、导师选拔、师徒匹配、跟进支持、追踪考评等环节进行详细规划。
  重视辅导技术的多样性
  在调研过程中,很多导师抱怨道,"我们没有人被辅导过,也不知道该如何辅导别人""业务压力那么大,如何在不耽误工作的情况下辅导别人?"无论是辅导新员工还是业务骨干,导师们的工作都不轻松。新员工导师不但要帮助他们熟悉业务,掌握岗位所需要的胜任能力,还要考虑到新员工的情感诉求。担任业务骨干的导师也非易事,这些被辅导者有丰富的"先前经验",对问题都有自己的见解和想法,这就要求导师采取更多启发式的方法完成辅导工作。
  除了必要的教练与引导技术,在辅导的过程中,导师应具备一定的沟通能力,能够把自己掌握的知识、经验通过有效的方式传递给被辅导者。如果导师不具备这种能力,企业应当组织专门的"专家经验萃取工作坊"来萃取导师们的经验,形成统一的辅导标准,提升被辅导者的成长效率。
  建立良好的师徒关系
  促进导师制良性发展的另一个要素是"师徒关系"。随著民主、自由、平等的观念逐渐普及,如今被辅导者们个性更加鲜明,更具怀疑精神,他们获得信息的渠道也日趋多样。基于这些变化,企业在处理师徒关系时要格外谨慎。在师徒匹配时,不仅要关注导师和被辅导者在专业领域的相关性,同时还要考虑他们的价值观、年龄、性别等因素。公司要设法增进这种关系,让辅导效果倍增。
  建立良好的师徒关系,不仅仅依靠导师的"辅导技术",导师制项目最终的绩效落地最直接的受众是学徒,而学徒在辅导过程中的"问道技术"也是导师制项目落地的重要因素。所谓问道技术,是指被辅导者通过观察、模仿、求教等各种方式萃取其导师的知识、经验,并最终形成自己的工作方式。被辅导者的成功更多还是依靠自己的体悟和能力,把辅导结果全部交给导师是一种高风险行为。
  绩效支持带来卓越成果
  企业导师制项目的结果很大程度上受到绩效支持系统的影响。可喜的是,在电子绩效支持系统出现技术突破后,因繁琐、重复而显得低效的辅导期内文本记录工作,变得不再令人生畏。电子绩效支持系统与纸质的辅导记录材料不同,它能够持续地更新和改进,长久归档保存,记录员工的成长轨迹,成为员工发展的参考依据。
  "壹馒头(e-Mentor)导师制绩效支持系统"通过移动支持的方式,让辅导无处不在。无论是任务跟进,师徒互动、提交作业,还是最后形成完整的辅导报告记录整个辅导过程,及时对辅导内容进行知识管理,向管理层证明导师制项目的价值,"壹馒头"都可以提供过程性和终极性的证据和数据支撑。
  副栏 企业导师制项目案例
  A集团公司是我国大型国有通信企业。过去20年,A集团都是通信工程专业毕业生的主要求职目标,但是最近几年情况在发生变化,最优秀的一批应届毕业生在选择工作时,要么去了同行业的民营企业,要么选了下游的终端厂商。越来越多入职不到2年的员工会选择重新进入人才市场。
  导师制调研
  集团人力资源部分析认为,受到大环境影响,短期内通过大幅调薪增加公司竞争力的可能性较低。在此背景下,企业导师制作为人才保留的一个重要方式进入了人力资源部的视线。人力资源部立刻组织了专门的小组,分析在全国范围内推行企业导师制的可能性,同时对全国人力资源部成员、入职2年的新员工、新员工直属领导等1000名员工进行地毯式调研。在获得肯定的结果后,集团决定选择5家具有一定经验和基础的省公司进行新员工导师制的试点工作。
  确定项目目标
  试点工作的首要任务就确定本次项目的目标。根据集团要求,项目目标确定为,通过实施新员工企业导师制,使新员工能够快速适应A集团的企业文化,缩短新员工的成长周期,减少新员工的离职率,确保新员工的稳定性,创建积极正向的辅导文化。
  成立项目组,明确分工
  明确项目目标后,韬钰咨询和A集团人力资源部立刻成立了专门的新员工导师制项目组,并组织省公司人力资源部及业务部门负责人,商讨项目实施方案和各自分工。概括来说,新员工企业导师制项目中,各级用人部门是导师制项目及被辅导学员的首要责任人,负责导师的招募、培养,以及被辅导学员的培养、考核等工作。各级人力资源部门配合用人部门做好组织、协调与支持等工作。
  发布试点通知
  因为在目标确认环节已经把本次企业导师制项目的参与人数、周期做了澄清,在各方责任分工明确后,导师制项目组就导师任职资格、激励措施、跟进考评方式等问题和集团及用人部门做了多次协商,在确保能够获得足够资源的前提下,项目组才正式发布《企业导师制项目试点的通知》,开始在各省推行导师制。
  推行导师制
  各省公司在接到正式的导师制试点通知后,在1个月的时间内完成了导师的招募、培训以及师徒匹配工作。为了保证辅导效果,试点公司将导师与被辅导者的配比限定在1:1或1:2。
  在随后的一年辅导期内,省公司开展了各种形式的活动增进辅导关系。比如,公司将本来只针对于新员工的拓展活动,设计成需要导师与学员共同参与的闯关任务;定期开展导师制项目复盘技术大会,及时解决辅导中的问题。
  引入"壹馒头"
  本次项目的一大特色就是引入了"壹馒头(e-Mentor)"导师辅导绩效支持系统。该系统大大简化了辅导记录的工作量。通过该系统,企业能够实时了解辅导项目的进展,导师和被辅导者也可以随时回顾和复盘工作情况。
  一年后的项目总体复盘证明了引入导师制项目的必要性。与过去两年的数据相比,新员工的离职率下降了,考虑到外部环境变化也可能影响整体结果,项目组又对所有参与该项目的导师和新员工做了不记名调研(见图表)。
  匿名调研的结果也证实了企业导师制项目的成功。项目的需求提出方A集团管理层以及導师和被辅导者三方都对项目成果表示满意。
 
周涛高从洲支持系统人力资源部导师制职场阅读阅读大全网站目录投稿:小柔