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研发中心产品研发项目管理模式的优化分析


  【摘 要】面对现如今全球一体化的时代发展态势,中国已成为世界各国知名汽车厂商所争夺的热门市场,在为我国金属纤维生产企业带来良好发展机遇的同时,也对于产品研发流程与管理体系的建构提出了更高的要求。基于此,我们应当进一步将项目管理理论应用到产品研发项目中,强化研发流程的合理优化、提升管理水平、降低研发成本,以此更好的满足全球汽车工业OE的品质需求,提升企业竞争实力。
  【关键词】研发中心;产品研发流程;项目管理模式
  广州市新力金属有限公司自1991年成立以来,其经营范畴涵盖了摩擦材料制造、金属纤维烧结毡生产、柴油机尾气颗粒捕集器与SCR尿素喷射系统研发等多个层面,企业发展规模的不断扩大和产品技术含量的提高与产品研发项目管理模式的具体运作密切相关,值得我们进行深入的探讨。
  一、研发中心产品研发项目管理的基本概况
  1.企业概况介绍
  本文以广州市新力金属有限公司的研发中心作为研究对象,该公司自1991年成立至今已有二十余年的发展史,专业从事摩擦材料用金属纤维、金属纤维烧结毡、柴油机尾气颗粒捕集器、SCR尿素喷射系统等产品的生产与研发活动,现如今除在国内广州、江苏设有主厂区外,还在日、韩、北美、意大利等多个多家设有独立的分支机构,其销售网络遍及全球。新力金属长期以来致力于自主研发高新科技产品项目,拥有自主知识产权,并与国内多家科研院构建了深度合作关系,业务范围覆盖一汽、东风、潍柴、玉柴、CATERPILLAR、EMITEC、HONEYWELL等国内外多家汽车制造商,为其提供优质产品与销售服务[1]。
  2.研发中心组织结构
  广州市新力金属有限公司研发中心依照不同项目部门进行了组织结构的详细划分,其研发中心由总经理负责统筹管理,总经理下设两名助理分别负责技术部门与业务部门的管理,在技术部门下设平台开发、总体设计、机械设计、产品制造、质量评价等多个业务分支,业务部门又下设包含财务、人力资源、技术管理、计算机等在内的多个辅助分支部门,此外研发中心内部还设有专门的采购中心以及质量管理中心,进一步实现企业产品设计研发与市场销售的稳步对接,也能够为研发产品质量提供有力保障。
  二、研发中心产品研发项目管理模式及其具体流程
  1.项目管理模式
  从产品研发项目管理的组织结构层面入手,新力公司基于平衡矩阵模型进行了项目管理组织结构的创设,由总经理下设两个职能部门与一个辅助部门,各个部门分别由项目经理负责带领开展工作,由人力资源、财务、总务、技术管理、计算机等部门承担辅助作用。项目经理主要负责宏观管理不同研发项目,针对项目质量、成本管理、产品开发日程设计、开发进度管控以及资源调配等环节进行管理,带领下属的员工开展产品研发项目。
  从项目管理模式层面入手,该企业依据项目性质的不同进行了三种类型的划分:其一是重点研发项目,先针对客户需求进行收集整理与分析,接下来进入到产品研发过程中,进而进行新产品的生产与推出,将设计成果借助平台进行转化;其二是量产研发项目,主要先从市场角度进行动态捕捉、分析市场需求,接下来进行产品的组合规划,进而设置产品研发任务、调配资源,然后需要完成技术任务,进行模式转化;其三是针对平台研发项目,在项目开始前做好前期调研工作,依据调研所获得的结果进行产品的构思设计、制定企划方案,接下来依托平台进行研发,然后联合销售部门进行市场推广,依据获得反馈进行产品质量改进,最后进行模式转化。
  新力公司研发中心在项目管理中主要应用了多阶段交互式管理模式,真正构建了集研发、生产与销售等多环节于一体的管理体系,能够准确依据市场动态、客户需求等进行研发项目的迅速有效调整,能够在节约生产成本的同时有效提高研发生产效率,然而这种多阶段交互式管理模式却对于不同项目部门与不同生产环节的配合度提出了更高的要求,相应也会为项目管理带来一定的难度。
  2.产品研发流程
  基于企业二十余年的金属产品生产研发经验,并结合ISO/TS16949体系认证要求,新力公司的产品研发流程主要划分为以下7个阶段,包含6个里程碑事件。
  其一是项目前期报价阶段,在此阶段内需要征求到企业销售部门的辅助配合,在商业活动中与客户建立有效沟通对接,确保能够从客户处争取到报价的机会,并将客户所反馈的产品性能需求、成本概况、日程要求以及质量管理等方面的因素进行收集整理,并交由研发中心进行可行性评估。当研发中心针对客户各方面的需求进行综合评估测算后,即应当将产品研发过程中所需要的研发费用、原材料与模具成本费用、加工费用等信息向销售部门做出汇报,以此由销售部门进一步与客户建立洽谈、争取订单。当确定获取到客户的产品订单后,即由产品销售部门将相关信息进行汇总,并输入到研发中心中,完成项目组的建立,为产品研发奠定稳固的前提基础。
  其二是项目构思设计阶段,此阶段主要需针对客户需求进行细化分解,制定产品设计规格书,在项目经理的主导下连同工程师完成开发日程的界定,针对产品的研发成本、技术平台与品质目标进行综合设计,召开DR-0针对研讨结果进行确认,进入到下一阶段。
  其三是产品研发的具体设计阶段,需要各部门依据规定流程进行产品设计,针对产品的基板图、零部件清单、制作工艺等进行设计输出,经由内部评审后召开DR-1,针对设计结果、课题方案、日程等进行详细汇报,进入到下一阶段。例如针对该公司的柴油机尾气颗粒捕集器这一产品进行研发设计时,要依次完成不锈钢筒体、波纹带、过滤层、密封环等构件的设计,并将波纹带、密封环等构件经由卷制后压入到不锈钢筒体中,在真空条件下钎焊制成。
  其四是样件试生产与实机验证阶段,依据上一阶段的产品设计完成样件的试生产,并依据客户需求与Checklist针对样件进行实机验证,在此過程中将不符合设计基准的问题进行集中处理,确保实机验证通过后召开DR-2,进入到下一阶段[2]。
  其五是可靠性验证阶段,主要依托品质保证部门依据质量管理要点与客户需求针对产品质量进行检验,确保产品质量符合设计要求,并在PDM系统中完成登记录入后,召开设计认定会,进入到下一阶段。
  其六是量产试作阶段,研发中心的生产部门负责针对产品进行量产试作,针对生产线、生产流程、产品质量等进行检查评估,基于APQP要求针对生产过程予以严格监督,随即召开制品认定会,确保能够将其中的问题进行总结,判断是否可以正式进入到量产阶段。
  其七是正式生产与售后阶段,研发部门将相关产品的整体设计信息交付给销售部门,由销售部门与生产工厂进行对接,依据订单信息正式进入到量产阶段,以此完成产品的生产与出货。当产品进入到市场中进行销售时,倘若客户发现产品质量存在不足,则应当由不同区域内的品质保证中心负责召回产品,针对产品进行详细解析、判断质量问题出现的原因,并将原因反馈给研发中心和生产部门,进行质量整改,进一步提升产品品质的可靠性。
  三、研发中心产品研发项目管理模式的优化策略探讨
  1.优化方案设计思路
  通过针对新力公司研发中心产品研发项目的具体管理流程进行分析,可以基本总结出其存在的以下四方面问题:其一是生产、研发以及销售之间缺乏紧密联系,不同部門与公司之间沟通不畅;其二是未针对项目经理的权责进行明确划分,导致项目管理实效性难以获得有效提高;其三是产品研发效率低,在资源分配上缺乏即时性,研发成本相应上升;其四是项目组与其他职能部门之间缺乏密切配合,容易造成职能与利益等方面产生冲突。基于此,应当紧紧围绕项目管理组织结构以及产品研发流程等两个层次入手进行项目管理模式的优化设计,在组织结构层面应用强矩阵模型进行改造、明确项目经理权责界定,在研发流程层面强化相关评审、分配与考核制度的设计,确保借助双方合力共同实现项目管理模式的优化。
  2.优化项目管理组织结构
  一方面,可以借助强矩阵型组织结构取代公司原有的平衡矩阵型组织结构,进一步强化项目经理在组织结构上的独立性,赋予其更大的自主权与管理权,安排项目经理专门负责产品研发项目的管理工作,组建独立部门,依靠客户需求划分下属科室,确保围绕客户的每一项需求都拥有对应的产品开发责任人[3]。借助独立职能部门的设立,可以有效确保项目经理与职能经理之间的相互制衡,进一步站在企业共同利益角度化解矛盾冲突,为产品研发项目管理提供完备的组织结构支撑。另一方面,应当进一步细化项目经理对内与对外的职责划分,要求其对内负责整合现有资源进行产品设计,跟进研发流程,推动项目预期目标的有效实现;对外负责与其他项目关系人进行沟通,与利益相关者进行谈判,确保内外资源的协调运用,进一步推进项目的顺利开展。
  3.优化整体产品研发流程
  首先应当完成项目优先级评价体系的构建,确保能够结合企业在金属纤维、金属纤维烧结毡、柴油机尾气颗粒捕集器、SCR尿素喷射系统等产品需求商的行业特点,综合考察对于产品研发造成影响的诸多要素,进行评价指标的建立与权重设置,以此构建优先级评价体系模型,获取到不同评价指标所涉及到的优先级系数与评分。
  其次应当完善项目研发团队能力评价体系的构建,确保能够依据基本状况、综合素质、工作经验以及职业道德等诸多类别设置具体的考核要素,并完成评价指标的构建,以此实现对于员工工作能力的有效评估。
  再次需要格外加强项目运行过程中的动态调整机制建设,确保能够结合客户需求变化、工作负荷变化以及资源分配情况进行项目研发团队成员的动态调整,最大限度实现组织结构的最优构建。
  最后还需要完成跨部门交叉式绩效考核机制的建设,依据不同职能部门的具体工作要求进行绩效考核指标的设计,在项目收尾阶段推动绩效考核的实施,确保能够针对产品生产过程中的各个重要节点与里程碑进行项目完成情况的考核评价,从而更好的实现项目管理模式的有效优化[4]。
  四、结论
  总而言之,通过针对该企业研发中心产品研发项目的管理模式进行系统优化,可以真正立足于项目建设的实际需求,依据不同项目类型、研发阶段实现企业现有资源的充分合理利用,也能够针对项目研发人员的工作能力实现有效评价,更加清晰的呈现出项目过程中存在的经验与教训,实现了产品研发项目组织管理模式与研发流程的系统优化,进一步推动企业研发生产效率的有效提高。
  【参考文献】
  [1]万军,江超.制造企业研发项目管理模式与信息系统研究[J].机械设计与制造工程,2011,40,(3):21-24.
  [2]陈建中,文俊翔.高新技术企业研发项目管理模式优化研究[J].企业家天地,2010,(09):49-50.
  [3]刘巍.A研发中心产品研发项目管理模式的优化研究[D].2016.
  [4]赵煦.基于ERP与PLM集成的产品研发项目管理研究[D].昆明理工大学,2013.
 
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