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浅谈财务管理


  【摘 要】近年来,随着公司转型升级需要,集团经营由以基础设施投资建设为主,逐步拓展到投资与经营并重。确定集团财务管理模式,加强财务管理显得尤为重要。而资金企业的"血液",是企业赖以生存的根本。因此粗浅的认为,在坚持集团公司财务统一管理模式的同时,须从资金管理入手,建立以资金管理为核心,资金流向为导向的财务管理模式,深化科室职能,提高人员素质,使财务管理落实到企业运行的各个环节。
  【关键词】财务管理;资金管理
  一、财务管理的现状
  按照精简高效原则,2009年9月集团公司组建时,对公司本部及下属承资企业财务,统一由集团公司实行集中管理,包括会计统一核算、资金统一调度、人员集中办公,实行财务集中管理模式。在现行模式下,存在以下几个不够完善的方面:
  第一,建设资金与经营性流动资金相互挤占。资金流向在使用过程中缺乏制约。按需拔付,不考虑资金流向,既不利于经营资金流量的测算,也不利于保证基本建设资金的需求。
  第二,财务核算与企业经营者关系松散。企业领导对自身家底财务状况说不清,而财务人员对经营情况又不甚了解,财务人员缺乏主观能动性。
  第三,考核企业经营业绩的指标缺乏可比性。由于集团既承担建设任务又承担经营业务,下属公司间费用分摊不规范,财务指标存在人为调整的可能性,兄弟公司间的考核指标缺乏可比性,从而影响企业经营者的积极性,不利于集团的有序发展。
  因此,建立怎样的财务集中管理模式,如何从制度上保證财务管理职能的发挥,是值得我们思考的问题。
  二、坚持集团公司财务统一管理,以资金管理为核心,资金流向为导向,区别经营业务与基本建设业务核算的财务管理模式
  第一,以资金管理为核心,完善财务制度。资金是企业的"血液",是企业赖以生存的根本。但是,同样的资金给予不同的企业几经周转后,有的企业会像滚雪球一样越滚越多,从此走向辉煌;有的企业则是越花越少,甚至资不抵债濒临倒闭。问题的关键就是资金管理。要落实企业管理以财务为中心,就要将资金管理作为财务管理的突破口,围绕资金运动这根主动脉,加强财务管理对企业运行各个环节的控制力度。企业要走出财权困境,必须以资金管理为出发点,从制度上保证资金在运作过程中,能够得到有效的监督和控制,使资金在市场经济中保值、增值、顺畅循环。
  第二,根据资金流向,确定不同的财务管理方式。企业现金流充足,是企业健康,有序发展的保证。资金管理与会计核算,如同人的内在与外貌,有了健康的体魄,再穿上得体的外衣,方能展现企业的可持续性。根据资金流向的不同,制定不同的管理制度,是保证资金充分利用的基础。对于基本建设资金,由集团公司统一集中管理、调度,保证资金得到最大限度的利用。而对于经营性流动资金,由各实际承担经营业务的公司按业务需求调度。不得将两类资金混用。若需借用,则需承担资金成本。从核算上,可以分别帐户管理基建资金与经营资金;从审批上,可区别审批流程。基本建设资金由集团公司统一筹措,统一调度;而经营性资金的使用由企业法人负责筹措运用。
  第三,根据资金流向,确定不同的核算方式。资金流向基本建设投入的,采用基建会计的核算方式;资金流向生产经营的,采用普通会计的核算方式。对于既有基本建设投入又有经营业务的企业,根据资金流向分别核算,月末并帐。财务部定时向企业经营者提供经营业绩报表,使企业经营者真正掌握经营状况,从部门领导转换为企业经营者。企业经营业绩的考核指标取自经营业务核算体系,剔除人为调整因素,保证指标的真实性、可比性,从而调动企业经营者的积极性。
  三、深化科室职能
  在现有科室分工的基础上,深化强化科室的职能。资金科除了出纳职责,应深化为资金运作和管理。资金的管理,不仅仅是收和付的简单操作。如何使资金保值、增值、顺畅运行是资金管理的最终目标,也是资金科的职责所在。会计核算科不仅是要做好帐,更是要思考如何做好帐,向管理者提供真实、准确的财务数据,为企业决策提供可靠依据。量体裁衣,提出财务核算方案,预算方案,考核方案等等。只有将科室职能从基础业务操作提升到管理层面,从管理者的角度去深化、落实科室职能,才能将财务管理落实到企业运行的各个环节。
  四、提高财务人员综合素质
  现代财务管理,做为企业财务管理的核心,对财务人员的要求越来越高。需要财务人员多收集企业外部有用信息,主动研究市场,自觉参与企业投资项目的预测、论证,考虑货币时间价值和风险程度,准确比较项目的投资回报率和筹资成本,把好项目的财务预算关,设法筹足项目资金,优化企业资金占用结构,要用财务预测方法,确定最佳购存点上的资金匹配结构,并建立财务分析制度和以货币回笼为中心的责任制,分析和找出资金运行偏差,适时进行资金结构调整。财务人员只有不断的学习,方能做出准确的职业判断。除了依靠个人的主观能动性外,还应营造良好的学习氛围,提供必要的学习条件。如制定长期的有针对性的培训计划;根据公司性质,邀请老师授课和互相学习相结合的方法,制定课程,提高专业素质;保证一定的脱产学习的时间,真正做到与时俱进。
  五、财务管理的可持续发展
  由于现代公司制企业基本是一个独立的法人实体, 具有独立的法人资格。公司制企业的这一基本特征是公司制的每个人都应该尊重的。" 企业价值最大化" 充分尊重了公司制企业的独立法人资格。
  在承认公司制独立法人资格的基础上, 企业价值最大化只涉及公司这一唯一的决策对象, 避免了决策考虑对象多样化,导致决策目标分散化和模糊化。即使企业价值最大化作为公司制企业财务管理目标, 满足了目标的明确性、唯一性的要求, 增强了目标的可操作性, 提高了其在指导财务管理实际工作中的意义。利益相关者价值最大化就其本质而言是将企业的终极所有权追溯到利益相关者, 但这与传统的股东价值最大化矛盾。事实上在目前各种各样的企业形态中, 基于不同的企业性质、不同的企业生命周期, 企业的终栖所有权具有状态依存性, 即企业的终极所有权归属问题是具体的和阶段性的, 并没有唯一定论。而企业价值最大化绕开了这一有争议的问题, 抓住了两者的共性:无论在何时, 无论终极所有权处于何种分配状态, 都必须以分配企业价值的存在为前提。企业价值最大化将财务管理的主体锁定为企业, 从而明确了财务管理的目标, 使其具有可操作性。
  企业价值最大化根据求同存异的原则, 将利益相关者之间的一致性提练出来, 具有内在统一性从而保证了目标的可实现性和可操作性。古人云:皮之不存, 毛将焉附?利益相关者价值最大化和企业价值最大化的关系也正如皮与毛的关系。利益相关者是以企业的存在为前提, 没有了企业就不存在利益相关者之说。因此, 只有在企业价值最大化的基础上才能谈利益相关者最大化, 企业价值最大化是利益相关者价值最大化的前提和条件。
  资金管理是企业财务管理的核心,搞好财务管理必须从资金管理入手,这已被越来越多的企业管理者所认识。资金管理作为整个企业管理的重要组成部分,"管"在一定程度上是企业管理的核心内容;而资金管理又是一个系统工程,其内部各环节运行情况,都直接制约着系统的正常运行,因此,只有对资金管理多管齐下,齐抓共管,才能真正搞好财务管理。
  【参考文献】
  [1]王巍.中国并购报告2006.北京:中国邮电出版社.2006.
  [2]哈特维尔·亨利三世.企业并购和国际会计.北京:北京大学出版社.2005.
 
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