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探析农商行公司治理有效路径


  【摘 要】农商行作为我国金融机构服务农村的主要力量,迫切从"形似"、"神似"的商业银行模式往现代银行业模式进行转型,这对农商行公司治理水平的提档升级提出高要求,而农商行特殊的"体质",注定其在转变的进程中面临一些难题,需要在符合自身特点的转型中找到公司治理提升的着力点。
  【关键词】农商行;公司治理
  自2003年国务院启动深化农信社改革试点工作以来,全国农信系统积极借助地方政府有利政策,不断引进战略投资者,募集资金处置历史包袱,深化改革,推进转型,取得阶段性成效。截至2018年6月底,银行业金融机构共计4571家,其中农村金融机构共计3903家,而农村商业银行共计1311家,全国农商行机构占比数和存贷款规模均处于同业前列。于此同时,组建后的农商行公司治理水平与行业企业制管理的要求矛盾又逐步显现,成为推进农商行改革成为现代金融机构的障碍,进一步深化农商行公司治理机制建设迫在眉睫。
  一、农商行强化公司治理的内外部形势分析
  从外部监管形势看,提高银行业公司治理水平,无疑是2018年监管的一个"重头戏"。今年银监会发布的《关于进一步深化整治银行业市场乱象的通知》中,"健全公司治理制度"被置于整治银行业市场乱象工作要点的首位,监管部门对"公司治理不健全"这一市场乱象的重视程度可见一斑。
  从内部管理要求看,大部分农商行均在地方承担"三农"服务、支持地方经济的主力军角色,对地方经济起着举住轻重的作用,健全有效的公司治理机制能更加有效助力农商行实现内部有效风控、外部合规经营、把握市场大势、实现可持续性发展。
  二、农商行公司治理主要矛盾
  我国商业银行之路已走过20多年的发展历程,与之相比,农商银行仍处于成长和成熟期,自身存在诸多问题。
  1.产权制度有待进一步健全。一方面,股权结构不够合理,普遍存在股东个数过多,所持股份少,股权过于分散的现象。另一方面,公司治理不完善。普遍存在法人治理机制不健全、"三会一层"制度未真正落实的情况,缺位、越位、不到位的现象时有发生。
  2.是管理体制存在矛盾。表现为盈利性与扶弱性协调难度大,不同管理主体对农商银行要求和定位分化,如中央要支农、地方要发展、银监要稳定,加上自身要盈利,导致农商银行面临政策性、盈利性、公益性等多重管理目标的冲突,难以全面兼顾商业化盈利性与支农惠农扶弱性。加之支农产品经营成本和风险较高,影响了支农惠农力度。
  3.经营机制活力不够。一是经营理念转变不到位。仍然存在沿袭原有粗放型的管理方式,经营理念没有同步快速转移到商业银行的要求上来。二是制度体系建设不到位。目前仍存在风险管理执行不到位、绩效考核体系激励性不够,存在"吃大锅"饭现象,内控机制建设操作性不强等。三是存在业务创新和开发能力不够的情况。一部分农商行存贷过度依赖存贷款息差盈利,金融产品开发过于单一,互联网结合度还处于初级阶段,对市场及客户的细分程度还不够充分,创新度有待提高。四是人才储备不足,专业性人才数量与岗位配备存在不均衡,制约发展。
  三、公司治理提升有效途径
  1.坚持党统领一切原则,优化股权,完善制度,规范治理架构。
  一是坚持党委领导下的公司治理。通过规范完善、严格执行《"三重一大"决策制度实施办法》,明确党委在重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项方面参与决策以及推动决策执行的定位,发挥其宏观领导职能,这既符合公司治理规则,也切合现阶段农商行发展的实际。二是坚持优化股权结构,加大股权转型力度。一方面,健全股权管理办法,持续优化股权改造,鼓励清退原农信社过渡而来的社员股,减少股东人数;从股权占比上,减少小股东,提高法人股占比。在股权投资者准入选择上,尽量引进机构经营哲学和价值理念趋同的投资者群体;建立股金(权)转让流动平台,充分体现股东的投资权益和价值;借助科技技术,合理实现股权管理信息化水平。三是坚持完善相关制度。从战略规划的顶层设计到股权管理办法等具体操作流程,不仅要做到"从无到有",更要根据银监会等管理部门的政策要求适时进行调整和完善。一方面,进一步规范信息披露,提高透明度。结合我国实际,要加强外部独立审计机构的资格管理,提高外部审计和评级机构的权威性,细化对信息披露的要求,丰富披露内容,提高披露频次。另一方面,进一步完善制度,通过推进公司治理评价制度,督促公司治理规范运作,提升水平。通过细化独立董事制度,提高独立董事在董事会中的比例,通过配套规定细化独立董事的职责。通过重构监事会制度,强化监事会对董事会的监督职能,促使"三会一层"开展各项工作有章可循、顺利推进。
  2.制定实施战略规划,准确定位、合理评估,夯实治理基础。
  公司治理既是农商行持续发展的基础,也是农商行长远规划得以稳健推进的"顶层设计"。现阶段,应强化公司治理战略指引的作用,对全行发展经营明晰道路,搞清方向。这需要农商行在战略制定实施上做好"三高"。一是高起点规划,做好前期设计。农商行要发展,不能偏离社区、乡镇及群众,需要在顶层设计上发挥与生俱来的农村群众基础优势,量体裁衣,设计适合自身发展的战略转型中长期规划。同时,积极承担社会责任,提高服务"三农"的有效覆盖面。二是高标准执行。首先在业务层面初步探索出一套符合自身特色的战略管理流程,待业务层面的战略管理流程相对成熟后,再将业务层面的局部经验转化为全行层面的固定模式。其次,探索建立一套清晰、完善、相对稳定的持续性战略管理流程,明确每项战略管理活动的前后衔接顺序、时间、责任部门以及相应的激励奖惩制度。最后,按照战略规划要求,对任务进行分解和实施,运用量化指标的方式,指引经营层按照既定方向实施。三是高质量评估。一方面,重视战略执行情况的监控与评估。根据戰略流程中重要节点,明确战略执行的重要控制点及相关指标,建立战略执行跟踪、监控台账;定期将战略执行情况与年度战略实施计划中的指标标准进行比对,及时识别战略执行情况与战略规划及战略实施计划中的偏差,分析原因,并采取纠偏措施以确保战略目标的实现。还应对战略执行情况建立相应的报告制度,以确保董事会及高级管理层能对战略执行情况进行及时跟踪。另一方面,形成战略规划滚动修订机制。一旦发现战略规划与实际评估结果存在不匹配性,及时调整方向,修订规划。
  3.提升经营管理水平,创新产品服务,优化人才储备,完善治理环境。
  农商行公司治理的成果,从本质上反映经营管理水平的高低,在提升经营管理方面,需要做好"三新"标准。一是创新新组合。更新产品与服务的创新组合模式,划分城市发展圈、城乡结合圈、农村发展圈,找准业务发展的主攻方向和着力点,结合区域特点和客户结构,把握"三农"政策要求,分区域、分类型、分产品制定信贷政策、利率政策,研发信贷业务产品;同时要优先保证信息技术发展、应用和创新的要求,加快业务和管理系统建设,以信息技术引领业务和提升管理,创新电子渠道产品,丰富中间业务产品,增强银行核心竞争力。二是提供新可能。一方面,加强和创新引进人才机制,吸纳和培养年轻、优秀的专业型、高素质人才,优化人力资源结构。另一方面,推行市场化用人机制,建立有效的员工激励机制,激发经营活力;三是培植新优势。农商行的发展区域性和服务对象,注定其在发展中对农业经济、乡村经济的重点联系,建议以供给侧改革为着力点,对地方重点产业、重点项目、重视企业进行对接,加强对绿色金融、乡村振兴、特色小镇等方向的探索,回归主业,做好普惠金融和支农惠农工作,努力实现服务"三农"的经营管理趋势。
 
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