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浅议国有商业银行一级分行如何有效提升测试工作价值


  周静 周伟 易顺
  【摘 要】金融科技日新月异,金融产品不断创新,为银行测试工作提供了更广阔的舞台。如何进一步挖掘测试工作价值,更好支持创新发展,成为当前国有商业银行一级分行测试工作面临的主要课题。
  【关键词】国有商业银行;测试工作;价值提升
  随着区块链、大数据、云计算、物联网和人工智能的逐步渗透,Fintech以金融+科技的特有模式,开启了价值互联网新时代,对传统银行业形成巨大的冲击和挑战。国有商业银行为适应新形式,积极出台科技与产品创新改革新措施,探索建立总分联动测试工作机制、创建区域性的产品创新实验室、示范基地以加大金融科技产品创新力度。一系列变革预示了未来科技产品测试工作的发展趋势将是进一步深化与业务、研发、运维融合,同时,随着创新职能的逐步下沉,也对一级分行测试职能的发挥提出更高要求。本文对国有商业银行总分联动测试机制下,一级分行测试工作如何更快适应金融科技改革要求、更好提升本级行测试工作价值进行简要探析。
  一、主要背景
  在国有商业银行总分联动机制初期阶段,一级分行多在组织架构建设、测试环境建设、制度标准建设和人员队伍建设等方面进行尝试和探索。通过提升团队素质、优化业务流程、健全管理机制,基本具备了稳定的测试团队、基础的测试技能和合理的运行机制,能够较好发挥部门职责、如期完成总分行测试任务。但随着业务发展和创新要求的不断提高,各种挑战陆续出现:测试场景广度、深度不断扩大,测试逻辑日益复杂;外部需求对于分行测试承接的效率及质量要求越来越高,如何"又好又快"地开展测试成为工作难点;分行本地研发工作势头高涨,对测试的独立服务支撑能力提出了更高要求。为更好顺应新形势,笔者认为,一级分行应充分认识测试工作现状,从发挥人员价值、规范测试过程、服务贴近本地、强化缺陷管理四个方面,进一步提升独立测试能力,从而更好发挥测试工作价值。
  二、影响测试工作价值发挥的因素
  1.测试团队专业化管理。总分联动测试初期,基于考核价值导向,一级分行为追求考核效益,大多会看重对总行任务的承接量和完成数,形成任务驱动型管理模式。金融机构中,测试团队的专业背景相对复杂,团队成员既有来自营销、管理条线的业务人员,也有来自开发、运维的技术人员。在任务驱动型管理模式下,分行容易忽略测试团队成员在从业背景上的差异,在任务分配和人员培养时,没有充分实现用人所长,补人所短,因而在测试团队专业化培养和精细化管理提升方面有还有潜力可挖。
  2.測试规范精细化对接。测试工作过程包括测试计划、测试准备、测试执行和测试总结四个阶段,其中测试执行中的需求分析和案例设计是影响测试质量的重要环节。测试项目执行过程中,因业务需求不完善、功能或非功能性需求不明确等原因,测试人员在实际测试对接时存在局限,如:测试需求梳理不够细、测试案例设计的颗粒度不一、测试案例与需求对照关系模糊等影响测试质量的问题。
  3.测试工作本地化服务。一级分行测试工作在服务本地行测试需求时,易沿用服务总行测试工作的方式,与本地行的开发、业务融合不够。如何充分结合本地行实际情况实施差异化测试服务,特别是近年来一级分行为适应同业竞争,不断尝试金融科技、新零售等热点领域新兴业务。新业务关系复杂、关联部门繁多、项目规模巨大,对测试本地化服务水平提出了更新、更高要求,更好服务本行业务需求成为一级分行后期测试工作价值提升的主要瓶颈。
  4.测试缺陷全流程管理。测试工作的目的是为了提前发现系统软件的潜在风险,而缺陷管理实质上就是对测试风险的管理。系统缺陷可以看作是已经发现的风险,因此缺陷风险的管理对测试工作具有重要意义。由于初期缺乏对缺陷管理全流程的参予和实践,一级分行较易出现对缺陷识别不充分、跟踪修复不彻底的问题,导致其在独立承担本地行测试任务时,存在全流程缺陷管理上的短板。
  三、后期提升测试工作价值的路径
  1.因人施策,用其所长,充分发挥测试人员岗位效能。应根据测试人员从业背景,建立各有侧重的分工培养机制。安排具有业务背景的测试人员,重点负责与从事相关专业领域的测试任务,最大发挥专业特长,适时参予涉及系统兼容性、性能效率、易用性等非功能测试项目,逐步积累IT知识,助其转变为具有业务背景的"IT"人;安排具有开发背景的测试人员,重点负责测试环境搭建、自动化测试工具应用、数据瘦身、脱敏等技术层面的测试实施,适时参予业务项目的测试跟进和主要业务条线培训,使其成长为具有"IT"专长的业务人。通过贯穿全流程、后现多角色的分工培养机制,全面培养具备复合型职业素养的测试人员,有力助推测试工作精细化和专业化的提升。
  2.分类完善,逐项落实,着力提高测试过程规范化水平。测试过程规范化建设从三个方面入手:一是需求分析规范化。通过需求分析梳理明确测试需求,依据业务逻辑,自上而下,逐层下沉,将信息系统业务需求逐层分解到功能颗粒度层级,形成标准化的测试需求展现文档,及时开展与业务、开发人员的沟通确认,就测试范围达成共识,避免测试需求遗漏;二是案例设计标准化。基于需求分析标准化,针对信息系统,对要素级测试案例、功能级测试案例和流程级测试案例的分层分类,建立统一评审标准,实现案例对需求的百分百覆盖。三是案例库建设常态化。借鉴总行案例库建设方法,按业务条线开展一级分行自有测试案例库建设,将测试案例库的建设和维护与系统测试过程相结合,在实施系统测试任务时,同步完成案例资产的入库及更新,沉淀系统建设过程中的工作经验,为后续相关测试工作提供参考借鉴,降低复用成本,提高测试效率。
  3.围绕热点,测试前移,全面强化测试服务本地化职能。紧跟分行本地业务发展热点,针对性梳理出测试重点区域和难点问题,贯彻"测试前移"理念,靶向提升测试服务本地效能。一是主动适应网络金融和新零售热点领域新兴业务面向客户、随时迭代、快速响应要求的特点,打破以往根据业务需求被动进行测试实施的被动模式,以测试前移后延为基础,提前介入业务需求,主动把握测试需求,及时响应开发需求,实时反馈客户需求,通过全流程跟进的敏捷测试方式强化与开发、业务的深度融合,以保证测试进度和质量,提高金融产品更新速度、技术实现效率和安全运维保障;二是充分发挥测试团队综合素养复合型优势,在业务创新上主动建言献策,既参与业务人员优化产品需求,又协助技术人员优化产品设计,发挥产品创新"助推剂"作用;三是利用总分联动测试工作提前接触总行新理念、新产品的机会,积极争取适合本地行业务发展特色的测试项目,通过测试带动新产品在本地行的先试、先行、先受益。
  4.有效识别,关注重点,提升分行缺陷管理水平。一是从有效识别业务风险入手,提升分行缺陷识别能力。不同业务系统的缺陷发现难度不尽相同,所以结合不同系统的业务背景实施差异化测试,是提高缺陷识别效率的有效途径:对于核心业务系统、业务连续性要求高、系统漏洞影响覆盖广的测试项目,要尽可能在条件允许的前提下,引入客户经理、柜员、客户等不同群体参予的"众测"方式,实现重要系统缺陷发现最大化;对于耦合程度高的系统缺陷,扩大测试执行广度和深度。如一个系统的变化可能会影响另外几个系统,测试人员应对类似业务耦合风险指数较高的系统组给予重点关注,执行多轮次回归、多系统联合等更为深入和全面的测试;二是强化对已识别缺陷的验证管理。对于测试人员主观疏忽导致缺陷未得到妥善解决,应借助QC、TFS等专业缺陷管理工具实时跟踪缺陷处理状态,并建立缺陷验证考核奖惩机制,有效强化测试人员的履职意识;三是对于因开发人员对业务需求理解存在偏差而导致缺陷应修复未修复或修复不及时的情况,应合理明确业务、开发和测试人员在缺陷判定中的角色定位:测试向业务看齐,开发向测试看齐。通过提升测试人员在缺陷管理工作中的话语权,确保已识别测试缺陷得到全面彻底解决。
  四、结语
  当前各商业银行金融科技创新职能逐级下沉,一级分行测试工作只要紧扣业技融合主旋律,全面提升独立测试能力,将更好服务所在行业务发展和科技研发做为攻克重点,厚积薄发,一定能更好实现测试工作价值提升。
  【参考文献】
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  [2]陈锃基. 软件测试过程管理系统的研究与实现[D]. 山东大学华南理工大学, 2010.
  [3]杜明慧. A公司软件测试工作流程优化研究[D]. 河北工业大学, 2015.
  [4]马骏杰. 软件测试Bug管理系统设计与实现[D]. 电子科技大学, 2014.
 
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