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组织重构的五大误区


  误区1:混淆平台型商业模式组织模式
  过去,我们常常谈到平台,但这个词汇更多是和商业模式联系在一起的。我们曾经认为,使用平台商业模式的企业自然而然是平台型组织,于是,追在大量互联网企业后面学组织管理。但这可能是"找乔丹学足球,找老虎伍兹学台球"。
  互联网企业中不乏管理优秀者,但事实上,绝大部分互联网企业依然是由"初创期的创业热情"和"互联网时代造就的红利"支撑,在组织结构和制度设计上并没有真正的突破。换句话说,他们的成功是"赛道选得好",而不是"组织管理做得好"。
  以前的平台型商业模式提供的是浅层撮合成品交易的服务,这种平台服务是标品化的,所以,其组织模式只要是分工和授权明确的科层制就够了。当然,在这种组织模式里,不管员工打不打卡,是不是叫花名,需不需要西装……该有的部门墙、隔热层和流程桶现象一个都不会少。
  但是,随着互联网时代进入下半场,浅层撮合成品交易的"流量电商模式"已经开始过时。随着消费升级的趋势,用户需求进一步呈现出长尾分布的趋势,用户需要的更多是解决方案而不是产品。
  例如,原来在电商平台上只要买到东西就行,后来则是要拼物流,再后来还要拼最后一公里的温度(如配送加服务),再到后来就需要提供消费金融服务……企业一步步地由做"商流"生意开始叠加体验,甚至走向做"资金流"生意,提供的是"一揽子"的解决方案。
  既然是解决方案,就必然是整合企业内部(甚至外部)功能模块的结果。这有点像把企业的各类职能变成乐高积木,可以随意拼接成为任何形状的解决方案。这个时候,部门墙、隔热层和流程桶让这种想象成为天方夜谭,企业犹如一艘巨轮,尾大不掉,根本无法应对千人千面的用户。于是,向平台型组织的转型就成为了必然之选。
  误区2:盲目追求"失控","做企业"成了"做疯投"
  马化腾、张小龙、郁亮等企业家推崇凯文·凯利的《失控》,带动了一群企业家追逐"失控"。但实际上,大多企业家根本不敢"失控",在"业务成长"和"确保控制"之间,他们通常还是会选择后者。
  凯文·凯利大可以从宇宙系统的高度来看问题,在这个上帝视角里,所有人都是蝼蚁,他看到的是世界整体的逻辑。但作为企业家来说,他们能够用这种视角来自我安慰,对自己企业有可能出现的"失控"无动于衷吗?现实是,他们根本承受不起,于是所有人的最优策略选择都是"控制"。
  一群号称拥抱互联网的企业家们,一方面在面上把《失控》放到办公室的案头上,另一方面则在心里把"失控"放到了行动的禁区里。
  前两年,凯文·凯利造访海尔,与张瑞敏先生讨论企业转型。他给出的建议是,企业要通过转型来拥抱这个时代,就一定需要失控,这可能是从一个顶点坠下去,再爬升起来的过程。张瑞敏先生当时就提出了疑问:如果让海尔这么大一个企业经历下坠,那可不是一个小成本,而且,还能爬起来吗?
  所以,海尔的选择不是让企业"失控",而是让企业"释放"出自己的潜能。释放是一种在控制框架(而非细节)内的爆发,而非在混沌状态中寻找机会的"疯投式豪赌"。其实,每个企业都拥有我们难以估量的"潜能"。往小了说,这种潜能是员工被压抑的"能力"和"意愿";往大了说,这种潜能是员工可以盘活的一切资源。只有走向平台型组织,才有"释放潜能"的可能性。
  误区3:以为科层制里分权到极致就是平台型组织
  科层制里的M型组织又被称为"集团管控模式",说白了就是战略管控、财务管控和人力资源管控,把决策权、财务权和人事权收归总部,再通过一级级的子公司、孙公司下沉下去。
  一种广泛的误解存在于"改良派"中,想在集团管控的模式上稍加改动变成平台。他们认为,授权只要达到一定程度,就会从量变走向质变,从集团管控模式走向平台型组织。但这种想法也是幼稚的。这根本就是两个完全不同的动力系统,好比柯受良可以驾车飞跃黄河,但这辆车的动力再强也不可能上天。
  集团管控模式从本质上看还是一种科层制组织,可以被称为是"推动组织",动力是来自"领导"的。这种组织模式里,权力天然放在总部,根本不可能真正授下去。正因为没有拥有权力,子公司、孙公司经营者的身份依然是"职业人",并不承担经营失败的风险,也不能在经营成功后分享巨大的收益。即使有绩效考核基础上的奖惩,幅度也极为有限。责、权、利都不在员工身上,他们是不可能成为"自己的CEO"的。于是企业只有继续强化管理,又回到了科层制的逻辑。
  平台型组织可以被称为是"拉动组织",动力来自"用户"。这种组织模式里,权力天然放在一线,"听得见炮火的人"才能具备指挥权。只不过,这类组织需要设计的,是那种确保"放而不乱,管而不死"的激励机制。
  有意思的是,现实中大量的企业将自己失控的集团管控模式叫作"打造平台",例如2011年间做品类扩张的凡客。经理人"权没有收住,责没有明确,利没有给足",既没有做好集团管控,与平台组织的模式更是相差十万八千里。
  误区4:强调"赋能"大于"激励",中台缺位
  阿里巴巴的曾鸣先生曾经有一个判断,"在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。"
  解读这种"赋能",大概需要做到三个方面:第一,打破传统企业"烟囱式"的结构,把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起,用更高效的方法(可能是在线化)提供出来;第二,信息透明和分享。任何一个人在協同的网络上都能够根据需要获取相关信息,明确要调动哪些相应的资源,明确要在哪个节点上解决掉问题;第三,利用一套动态指标体系作为智能系统,从组织整体的层面上指挥资源的协同。
  这种观点颇受推崇,以致业界"赋能"声一片,但这个判断是有失偏颇的。"赋能"是"让人有能力干","激励"是"让人有意愿干",两者指向的是不同的目的。endprint
  某种程度上说,"激励"比"赋能"重要。因为,如果只有上述的"赋能",员工也有可能对能够调用的资源视而不见;但如果只有"激励",员工即便不能轻易发现资源,也会主动寻找,无非在这个过程中交易成本稍高罢了。
  其实,在M型组织和矩阵制组织中,各大企业也曾经尝试把营销、生产、研发、采购等职能从各个事业部抽离出来,形成一个可以被随需调用的体系。到了互联网时代,不少企业把这些公共的职能部门叫作"中台",也是希望其能够被"前台"随需调动,操作方式几乎没有区别。但事实上,由于存在部门墙,这种随需调动根本是不可能的。
  事实上,那些公共职能应该是平台母体的"资源池",属于"后台"而非"中台"。要让这些资源能够被灵活调动到"前台",不可能完全期待一个商业智能系统来引导,除非这个企业的业务高度聚焦,不用处理过度的复杂性。否则,真正的中台应该是人力、财务、战略等后台职能部门派出到前台的业务伙伴,他们与前台共同劣后,也代表后台对于项目进行投资评估和投后管理。
  过度强调"赋能"的观点,还是在预设互联网时代的员工具有超强的成就动机。这个时代的人性需求是复杂的,我们不应该对此妄加揣测。正如,之前有人揣测"90后不是为了钱而工作",但真相是"90后需要有格地赚钱"。事实上,妄图揣测人性是管理学在互联网时代最傲慢的失误。
  误区5:激励机制设计简单粗暴,盲目全员持股
  不少企业认为"合伙"是有效的激励机制,于是希望通过全员持股的模式来形成激励。但是,当这种合伙制被推行下去,企业却发现了又一个难以破解的问题。
  事实上,按照资源价值占股,共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题,在合伙制里一個都少不了,最典型的就是"吃大锅饭"或者"搭便车"。说简单点,占股更小的容易"卸责",因为"天塌下来有高个子顶着"。
  所以在现实中,参与者都会积极争取上合伙的船,而一旦上了船,就开始睡大觉。遗憾的是,这个道理并没有被大多数人看懂,社会上频繁出现滥用合伙制的案例。
  不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的,能够让自己轻松下来。于是,不管谁应该在内圈,谁应该在外圈,统统一律给股份,连清洁工都给。美其名曰"公司是大家的,只有大家都占股份,才能力往一处使。"
  现实中,如果老板拿出的股份少,人家只会觉得这是在"撒胡椒面",惺惺作态罢了;如果老板拿出的股份多,还会让"坐吃股利"的员工丧失激励,破坏企业内部的公平氛围。
  业绩亮眼的华为因为在公司层面大量分配股份的惊人之举而成为诸多企业仿效的对象。但是,他们也很快意识到了这种分配方式的问题。高管、老员工在拥有公司股权以后,股权收入超过了奖金,这使得他们"做好基本工作,混好日子"就能拿到很高的收入。
  于是,华为在近年调整了政策,规定股东每年只能分享利润的25%,而剩下的75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人必须在当年创造高价值,不能只靠股权获取收益。
 
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