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捕捉财务危机的早期信号


  财务报表不能及时报送,财务信息公开延迟等,一般都是财务状况不佳的征兆。
  财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。因此,经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号,将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决,并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。
  解读早期信号
  销售的非预期下跌
  销售的下降会引起企业各部门关注,但是,大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题,会用调整价格、产品品种或加强促销来解释,而不考虑财务问题。事实上,销售量的下降会带来严重的财务问题,尤其是非预期的下降,只不过可能并不会立即反映出来。比如,当一个销售量正在下跌的企业,仍在扩大向其客户提供赊销时,管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。
  为什么销售下降时,财务困境不会马上出现呢?主要是由于现金流量的滞后性。如一个企业月销售额流入量减少了,但企业仍要按正常销售支付采购费和其它开支,因而必定存在潜在问题。如果拿不出现金来填补缺口,就会使潜在问题变成现实问题。
  非计划的存货积压
  管理人员应根据企业具体情况,掌握关于存货与销售比率的一般标准,任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准,都可能是企业财务问题的早期信号,不少情况还与非预期的销售下跌有关,必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。
  平均收账期延长
  较长的平均收账周期会吸收掉许多的现金。当企业的现金余额由于客户迟缓付款而逐渐消失时,较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额,但管理人员应重视企业的收账期,从中可以找出主要问题,以免使问题变得更为严重。
  交易记录恶化
  交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。如今的企业几乎都有拖延付款的习惯,因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。当客户拖延付款时,管理部门应关注以下特征:
  1客户拖延或拒付货款的理由是否不合理,甚至是在强词夺理拖延偿付,这是财务状况不佳的危险信号之一;
  2客户一向是按期付款的,而最近突然延期或拒付,并未有正当理由说明;
  3客户承认财务状况困难并请求延期付款。如果是暂时性困难,如季节性企业的淡季资金短缺或超负荷经营等,尚可继续与该客户业务往来。如果发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系,以减少客户破产带来的损失;
  4客户违约后未做出偿付承诺,或正式承诺后并未履行,也是财务状况恶化的信号;
  5客户与其债权人之间产生法律纠纷,债权人以法律手段要求偿付债款,并且数额巨大。
  过度规模扩张
  如一家企业同时在许多地方大举收购其他企业,同时涉足许多不同领域,可能使企业因负担过重,支付能力下降而破产。世界著名的连锁店,日本的八佰伴就是因为扩张速度过快,造成现金断流而倒闭的。
  一个企业新建项目扩张或对原有的厂房进行大规模扩修,都是扩张业务的表现。一旦业务发展过程中企业未进行严密的财务预算与管理,很可能会发生周转资金不足的现象。因而,对于大举收购企业(或资产)的行为要多加注意,要能够透过繁华的表象发现破产的征兆。
  财务报表不能及时公开
  财务报表不能及时报送,财务信息公开延迟一般都是财务状况不佳的征兆。但这只是提供一个关于企业财务危机发生可能性的线索,而不能确切地告知是否会发生财务危机。对这样的公司不仅要分析会计报表,还要关注会计报表附注以及有关的内幕情况,防范风险。
  财务预测在较长时间不准确
  财务预测偶尔发生误差,是十分正常的事情。但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差距,这说明企业即将发生财务危机。
  过度依赖贷款
  在缺乏严密的财务预算与管理下,较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利能力低下。
  过度依赖某家关联公司
  子公司如对母公司过度依赖,一旦母公司根据战略的需要或者整体投资回报率的考虑,觉得某个子公司不再有利用价值,它们会立即停止对子公司的支持。子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助,那么没有了支持,子公司很可能倒闭。
  其他信号
  如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。
  其它信号还包括:无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为(拒接电话或总难以找到人)、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。
  如何有效预防财务危机
  树立规避危机的意识
  事先做好财务规划,编制预算及营运计划。
  1、平时多申请融资额度,防患于未然。
  2、定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在。
  3、淘汰不良客户,减少呆帐之发生。
  4、建立有效的内控内稽制度。
  5、设立利润中心及责任中心。
  6、凡事精打细算、斤斤计较。
  7、不景气时不要从事重大投资。
  8、不向地下钱庄举借高利贷。
  建立动态财务危机预警系统
  财务危机有两个基本预警模式:
  1、单一财务比率模式
  观察财务危机的主要财务比率是:
  现金债务总额比=现金净流量/债务总额;
  资产净利率=净收益/资产总额;
  资产负债率=负债/资产
  财务危机的企业,这三个比率的特征是:低于行业平均水平;不断下降;具有长期趋势而非偶然。
  2、多元线性函数模型
  多元线性函数模型是一个经验模型。它根据大量破产企业的财务报表用统计方法建立。它对5个财务比率分别给一定权数,计算其加权平均值。这个值称为Z值。一般而言,如Z值大于2.675,财表明企业的财务状况良好,发生财务危机的可能性较小,如Z值小于1.81,则认为企业存在财务危机的可能性很大,与破产企业有共同特征。如Z值介于1.81-2.675之间,则可视为企业进入"灰色地带",财务状况极不稳定,风险较大。
  Z= 0.012x营运资金/资产×100+0.014×留存收益/资产×100+0.033×息税前收益/资产×100+0.006×股票市值/负债×100+0.999×销售收入/资产
  从这个模型可以看出,增加营运资金、留存收益、息税前利润、销售收入和提高企业市值,或者减少负债、节约资产占用,可以减少破产可能性。
  抓好有效控制点
  将企业财务与经营管理、发展战略联系起来,密切关注可能会引发经营与财务风险的"事故多发地带"非常重要。
  由此形成针对风险隐患的风险控制点、资金成本控制点;投资项目中的投资流量、投资回报、投资回收期控制点;产品开发中的技术经济匹配、功能成本、产品寿命周期控制点;商品营销中的销售网络控制点、销售合同履约控制点、赊销应收帐款控制点、存货结构控制点;物流过程中的物资配送、供产销协调控制点;以及企业效益、所有者利益、股东权益、股利派发、利润分配等方面的利益关系控制点。
  企业财务风险的失控会引发财务危机,财务危机的加剧最终会导致经营危机。应当对上述各项控制点进行预警分析,施加有效控制。
 
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