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全球热恋一元店


  "样样1元""10元3件",廉价的餐具、拖鞋、玩具堆满档口……这是人们对一元店的普遍印象。但你能想象把一元店做到世界500强,年销售额超过200亿美元吗?
  不要惊讶,这个世界就是这么邪乎。在一元店阵营中,达乐是世界500强的熟脸、美元树爬上了美国500强榜单、日本大创忙着蚕食全世界、新玩家Hollar则在电商市场打出一片新天地……
  这些一元店走的什么路子?
  城市向左,乡村往右
  达乐公司是最早登上世界500强的一元店,门店数量超过13 000家,2016年营业额突破219億美元。之所以坐上美国一元店的头把交椅,达乐在门店布局上的打法功不可没。
  达乐采取"农村包围城市"的策略,把大量门店开在了缺乏大型商超的城郊和乡村,相比商业发达的城区,一来门店租金低,二来竞争压力小。达乐的核心消费群体——家庭年收入基本上少于4万美元,对于他们来说,比起开车去十几千米以外的城区商超,更愿意选择省钱又省时的社区一元店。
  在门店选址上避开大型连锁商超的优势区域,并抓住了中低收入群体,达乐找到了自己的"舒适区"。
  不同于达乐对大型商超的避让策略,另一家从郊区发家的一元店品牌——美元树却大胆出击,把一半的门店布局在距离零售巨头沃尔玛不到3千米的范围内。要知道,关于沃尔玛有个叫"五千米死亡圈"的理论,在它周围几乎没有对手的生存空间。然而,美元树不仅活了下来,还活得很好——凭借娇小的体型(门店面积仅占沃尔玛的1/10),把门店建在停车场旁边,缩短门店与顾客之间的步行距离,半路"截胡"沃尔玛。
  更为重要的是,美元树还乘势深入中小城市腹地,把店开进住宅区,紧抓顾客高频次的小额购买行为,以"量"取胜。据统计,2016年美元树在全美的门店数量达到13 000家,销售额达207亿美元,与达乐不相上下。
  相比达乐和美元树从乡村逐步向城市渗透,家多乐从一开始就扎根城市,试图用"中心开花"的战略抢占一元店市场。不过,正因为把绝大部分门店都布局在城市,电商崛起对家多乐的冲击最大。
  道理很简单,达乐和美元树即便是"城市战略"失利也没关系,还有城郊和乡村广阔的根据地。反之,家多乐一旦在城市失守,几乎无处可退。为了应付电商挑战,家多乐频繁"提价促销",但这种"假打折",很快就引起了消费者反感,导致经营惨淡,被迫不停关店。最后,家多乐被美元树收购,黯然退场。
  把城市作为战略重心的一元店也有成功案例,比如日本大创百货。
  传统一元店讲究便捷,门店越靠近社区越好,大创却把门店开在人流量较大的闹市区和购物商场,通过快速开店、扩大网点规模来实现"薄利多销"。另外,大创还摒弃了传统一元店的"小门店"模式,把门店做大,其面积基本都在500平方米以上,最大的甚至达上万平方米。这种"大门店"模式带来的是拥有超过4 000种商品的超强"火力",能够满足顾客"逛店"的需求,而不只是单纯购物。
  目前,大创门店数量约5 000家,遍及日本、中国、新加坡、韩国、北美等地,实现了一元店的跨国连锁经营。
  便宜货上薅羊毛
  门店布局只是一元店选择炮火的方向,真正支撑它们持续经营的是对供应链的严苛把控。
  据相关数据显示,达乐的毛利率在31%左右,美元树毛利率在35%左右,而零售巨头沃尔玛在24%左右。众所周知,毛利率越高,公司的盈利能力和成本控制能力越强,这说明一元店的优势并不只是低价,更重要是对成本的严格控制。
  事实上,所谓的一元店,并不是指所有商品都以一美元出售,只是相比其他大型零售超市,大部分的货品零售价会偏低。达乐的商品价格比一般零售店低20%,而一美元专区会用醒目的黄色"1"字特别标出,方便顾客挑选。
  为什么达乐的商品这么便宜?
  达乐进的货大多是小厂家生产的白牌产品(没有品牌),这类商品比一般品牌的价格更低。另外,达乐还通过与供应商合作小容量包装来降低商品单价。
  商品廉价并不意味着顾客体验度也廉价,为消除顾客对商品质量的质疑,达乐会在采购环节上对质量和供应商进行严格把控。比如,要求儿童服装的供应商必须购买产品责任险、所有产品交付之前必须做化验检测、衣服上的拉链必须是YKK,以此最大限度地保障商品质量。达乐的贴心与严谨是它增强顾客黏性的有力武器。
  相比达乐,美元树做到了真正的"全场一美元",它的杀手锏是"扫尾货"。"尾货"主要以清仓处理货和遭受特殊情况的商品为主,比如被临时取消订单、商家急于脱手的货品,或者是由于标签印错无法销售的品牌商品。
  虽然这些商品仅占美元树10%的库存量,但它却对其他商品起着"带路党"的作用。而对于同一品类的商品,美元树通常只选择一两个品牌进行大批量采购,这种排他性策略既符合供应商的"独家"心意,也让美元树有了向供应商压价的资本,为自己腾出更多的利润空间。
  日本大创则另辟蹊径,以"量"为弓,以"快"为箭。目前,日本大创在全球总共有5 000家门店,它们体量大、内容丰富,60%的商品都是从全球各地采购来的。大创坚持每天至少更新20种商品,以提高推新速度的方式来提高存货周转率和顾客的重复购买率,保证商品的快速流通。
  规模化连锁经营与快速的上新能力,既让大创有了对话上下游供应链的主动权,最大程度地压低采购成本,又牢牢抓住了顾客的购物新鲜感。双管齐下,大大增加了大创"一元店"的市场竞争力。endprint
  因此,当这种成本低、可复制性高的一元店遇上经济下滑时期,反倒会迎来更多因收入下降而节俭的顾客,这也是一元店们能够不断扩张门店数量,抢占市场份额的原因。
  下一站,电商?
  如今,一元店们都把目光瞄向了新的战场。一元店消费群体已经从中低收入者和中老年唱绝对主角,变成开始吸引各阶层、各年龄段顾客消费。
  为了应对快速变化的市场环境和用户群体,达乐和美元树不得不苦练"内功"。移动互联网时代,大数据和信息化可谓门店的任督二脉。为此,达乐自主研发了一套可应用于Windows操作系统的移动平台DG Mobile,对门店管理进行数据化、信息化升级。通过DG Mobile,管理者可以随时随地掌握门店最新的销售数据,便于其更加科学地进行管理决策。
  美元树则把自我升级的突破口定位在物流系统,试图通过降低物流成本,提高存货周转率来扩大商品的利润空间。美元树还要求门店管理者每周至少更新一次采购订单,尽可能地满足不同顾客的需求。
  今年,达乐和美元树还在以往日用百货基础上增加了生鲜产品、美容护理用品和其他周边服务,谋求向全品类零售商发展。显然,两家都准备厚积薄发,以图在未来的一元市场中占得先机。
  当达乐和美元树忙着门店升级的同时,一元店的新玩家——创立于2015年底的Hollar一开始就放弃了线下实体店,把一元店搬到了线上。
  即便在电商的巨大压力下,美国一元店的忠实顾客仍旧有8 000万人。但基于成本等方面的考虑,并没有哪家公司开发一元店的线上市场。Hollar的诞生填补了这一空白。
  Hollar主页采用瀑布流的形式展示商品,顾客不用翻页,商品会自动加载在页面底端,让顾客不断探索、发现,持续保持新鲜感。Hollar的月访问量在100万人次左右,其中80%都是年轻女性。
  Hollar的商品价格大多在10美元以下,为了降低仓储、物流等环节对盈利的"损害",Hollar设置了消费门槛,规定顾客一次性消费额不能低于10美元,满25美元可以享受包邮服务。虽然这样的规定可能会使顾客在心理上稍感不适,但实际上,Hollar的大部分顾客的消费金额都超过了25美元,最大的订单金额甚至达到960美元,确保了盈利。
  美妆和护肤品一直是一元店不敢做的,因为顾客对这类商品的选择更为谨慎,一般不会在廉价商店购买。但Hollar不仅做了,还做得很好,在这里还能找到正品的欧莱雅!原因就在于这些商品都是上季的尾货或者是当季销售量较低的产品,Hollar用低价购入,再把价格定得比品牌商稍低,很快就销售一空。
  Hollar还利用自有品牌来增强顾客对"Hollar"的品牌信任感,既减少了顾客对质量问题的担心,又提升了利润率。
  全世界的一元店都在寻求新的改变。
  英国的一镑店也启动了线上店铺,超过2 000种商品均定价为1英镑,并且不设置最低消费额;德国的一元店——TEDi则宣布成为柏林赫塔足球俱乐部的衣袖管广告赞助商,以博得更多出位的机会,为向欧洲其他地区扩张做准备。
  有人把一元店称为"零售世界的怪客",它們贩卖最基本的日用品,却也贩卖刚需;它们蜗居在城市不起眼的角落,却生命力顽强、小而弥坚。只要实体零售这种业态存在,一元店大战的戏码就还会上演。
 
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