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战略并购馅饼还是陷阱


  战略并购是指企业与企业之间的一种产权交易,是运用财务、法律和业务等各项手段的全面品牌经营技术,是战略执行中最具挑战性的实战业务。产业经营是做"加法",战略并购是做"乘法"。很多企业家看到了"乘法"的高速成长,却忽视了其中隐藏的巨大风险。
  "馅饼":协同效应
  对于企业来说,并购的出发点可能是较并购本身更为重要的一个问题。战略并购的本质是以并购双方各自的核心竞争优势为基础,出于企业的自身发展战略需要,为达到公司发展战略目标,通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业核心竞争力,并产生协同效应,创造大干各自独立价值之和的新增价值的并购活动。简言之,就是广为人知的"1+1>2"(见表1)。
  近年来,战略并购一直是主流财经媒体上的热点话题。遗憾的是,我们看到的悲剧远远大干喜剧。曾经被业内看好的"德隆联姻汇源",两年后就劳燕分飞,"娃哈哈与达能"十年婚姻今朝反目成仇,"联想并购IBH"仍福祸难料……这些标杆企业的并购之路都如此崎岖,我们实在没有理由对自己抱有盲目的自信。
  "陷阱":从尽职调查开始
  尽职调查需要综合考虑行业和目标企业、投资的外部环境条件、目标企业估值、关键利益人处理、政府和债权人的态度等一系列问题。并购能否成功不仅取决于并购前双方企业的价值创造能力,更取决于并购后的整合及其价值创造能力的培育,这才是企业未来成长的关键。财务是对企业经营状况的事后静态反映,要准确地预测未来,经营业务的"审计"更为重要。
  我们对国内代表性的并购案例进行了分析,发现问题基本都出现在战略定位、投资方式、价值评估、股权比例、董事会组成、经营管理权、产品与品牌、承诺保证与违约责任等八个方面。"娃哈哈与达能之争"是2007年主流财经媒体上的热门话题。双方唇枪舌战,各执一词。但从双方冲突的根源来分析,却可以发现很多端倪(见表2)。规范的合同应该是经过充分协商沟通,对相关内容进行翔实的确认。现实中,合作方最容易忽视的是"承诺保证与违约责任",相关内容往往是"未尽事宜友好协商"之类的外交辞令——这其实反映了国人"情-理-法"的思维顺序。合同是一张"丑话说在前头"的约束性文本。换言之,如果大家都能够履约,合同是一份可以锁在抽屉里永远不用拿出来翻看的废纸。在这方面,我们应当进行总结和反思。
  "相爱总是简单,相处太难"
  战略并购不是"麻袋装土豆",是"器官移植"。做到不引起机体的抵制与排斥,并且在兼并后能取得文化上的重组和认同,要经历一个相当艰难的融合过程。收购方不仅要对双方企业文化冲突、利益抵触等方面成功地进行协调,而且需要对目标公司所在行业及目标公司本身有更为深入的了解,能够为其制定卓越的经营管理计划。这不仅需要资本运营上的努力,更需要工商管理的专业能力,因此成功的战略并购比财务并购困难得多。
  流行歌曲《心太软》中有一句歌词——"相爱总是简单,相处太难"。其实做企业就是做人,生活中的很多哲理完全适用于企业经营。很多企业在并购问题上都有一种认知上的误区,就是把合作签约视为并购的结束而不是开始。企业并购行为的结束,并不是并购战略的结束,而是开端,或者说是刚刚进入关键阶段,能否将并购的资源与原有的资源有效整合,决定着并购战略的成败。对于企业而言,仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的,还需要对被并购企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合,最终形成双方的完全融合,并产生预期的效益,这才算真正实现了并购的目标。
 
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