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成本为什么降不下去


  面对席卷全球的金融危机,企业家们考虑最多的也许就是如何缩减企业成本,获取最大利益。从理论上讲,这不应该是件难事,但在实践中却困难重重,为什么会出现这种情况呢?是什么阻碍了成本的削减?
  多年来,高乐公司一直都将旗下的金斯福德木炭业务看作是普通快速消费品,按照广告、销售和供应链等传统组合来制定预算,但这块业务却一直增长缓慢。后来有管理者提出,可以在夏季开展一系列积极的消费体验,比如烧烤活动,这实际上延长了烧烤"季节",能够促进消费者对木炭的需求。这项建议使得木炭业务的战略更加清晰、明确,企业的资源配置就变得容易了许多。接下来要做的,就是加强广告推广和销售、同零售商合作来扩大产品覆盖面等。而此时企业的其他能力,比如传统的营销方式、实施新的重大创新等就没那么重要了,它们的优先次序可以稍微靠后。正是对这一全新综合能力的重视,在随后的4年里,高乐氏公司的木炭业务以超过其他快速消费品2倍的平均增长率高速增长,也为其合作伙伴创造了增长奇迹。
  我们的研究发现,如果企业和管理层感觉到自己必须迅速削减多方面的成本时,这往往是因为他们对成本削减的优先次序没有清晰的认识。一家企业可能拥有上百种不同的能力,但却只有少数几种可以为企业带来盈利。因此,企业必须学会辨识自身的关键能力,才会在业绩方面实现重大飞跃。
  将一些正在运转并且盈利的业务从公司剥离,尤其在经济形势不好的时期,对管理者来说是非常困难的。按照传统的方法,企业会按照每项业务的业绩表现,比如市场份额、增长性和利润率来判断业务的好坏。这也许在做对比的时候有用,但它只强调目前的财务业绩,会使企业缺乏对环境变化的应对能力。甚至有些企业根据过去的盈利性来做决策,而不考虑其能否为企业创造价值,促进企业的不断成长。我们并不反对通过收入增长、投资回报率、利润等指标来衡量业务,但这种片面的衡量标准,只会让我们对业务的好坏判断产生误读。
  面对紧迫的经济环境,很多企业管理者盲目地把每项业务的产能都进行削减。这不但会损害营业收入流,而且在当前的商业环境下,这意味着他们放弃了一部分管理责任—采用这种措施的企业往往对自己并没有清晰的认识。因此,不管时间多么有限,管理者都应该开会讨论、制定或者调整企业的战略,因为有战略的削减和无战略的盲目削减差别非常显著。
  还有一些公司,尤其是那些优秀的公司往往认为:我们公司在各方面都非常优秀,不论是市场调研、采购、设备管理还是公共关系。这种想法导致企业的结构不断膨胀,等管理者意识到这一点时,企业早已经臃肿不堪了,要想削减成本就变得非常困难。
 
创业大全赚钱大全网站目录投稿:寻菡