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小蓝鲸成功就是坚持和做人


  原始积累
  勤扒苦做赚取"第一桶金"
  1987年,刘国梁靠炸油条、退鸡毛攒了几千元钱,他开了家小餐馆:小南京。小店开在当时冷冷清清的汉口新华后路,招牌也十分简陋。5年间,刘国梁精打细算,"小气"到了极点,为了节约成本和保证原料的品质,他曾骑着摩托车,到200公里外的洪湖去采购鲜鱼。他对菜肴精益求精,并对客人承诺:如果菜做得不好可以重做。他娴熟的技艺和良好的待客之道,使生意红火起来。这时,刘国梁已经攒了20万元。眼见武汉餐馆越开越多,生意越来越难做,不少餐馆都在上档次、上规模,刘国梁要倾其所有,用来购置大门面,进行装修,却遭到了父亲的反对。
  扩大规模 学洋快餐搞连锁
  一天中午,刘国梁的店里来了几位老主顾,客人们犹豫再三,还是离开"小南京",选择了附近一家大餐馆。客人们不好意思地说:"这地方好是好,可是要请客,实在拿不出手啊!"刘国梁意识到,如果不主动出击,他永远是一个"长不大"的小业主,甚至连这个小业主都当不长久。
  1993年,"小南京"个体餐馆变更为私营企业,并在武汉电视台对面开设了"小南京美食城"。刘国梁的资产迅速翻了几番,告别了家族式小作坊,也完成了为生计挣钱到为事业挣钱的心理跨越。他暗下决心:我也要打造中式餐饮的连锁品牌!
  1998年,刘国梁出资千万,成立了"武汉广场美食公司"。考虑到重名及注册商标的需要,"小南京"更名为"小蓝鲸"。
  刘国梁经常"微服私访"。发现问题立即找到有关责任人处理。消费者食物中毒的报道让刘国梁灵机一动:1996年,他最先提出"科学美食,营养均衡"的餐饮新观念,并与武汉军事经济学院联合研制了"电脑配餐",填补了国内空白。他甚至违背酒店业经营惯例,提出不让顾客空腹饮酒,不让顾客乱点菜,不让顾客多点菜,虽然少了些收入,但却因此赢得了顾客的赞誉。
  刘国梁在国内餐业界首推"多品牌差异化连锁"战略,即根据不同的地域特点,在统一品牌之下,实现菜肴的本地化和差异化。同时,他斥巨资对"小蓝鲸"这一品牌进行整合升级,取得了很好的社会效果,从此,"小蓝鲸"真正依靠品牌走向了全国连锁之路。
  到2000年底,小蓝鲸在湖北境内开了21家连锁店,仅武汉就有10家。2002年,在北京、沈阳、长春、哈尔滨、呼和浩特等北方城市掀起了"小蓝鲸旋风"。刘国梁终于完成了"小蓝鲸"由南向北的扩张。小蓝鲸的加盟费为25万,单店投资额在200-300万之间。
  刘国梁归纳了两条"发家秘诀":
  第一,成功离不开坚持。刘国梁说,许多人缺少的不是才干,也不是机遇,而是认定了一个目标后,没有坚持下来。刘国梁也曾有过数次转行发展的良机,几经考虑后,都放弃了。他认为,仅因一时之利,转营自己不熟悉的行业,前途难卜,也必然分散主营业务的精力。
  第二,要成功先要学"做人"。功成名就后的刘国梁,没有一丝"阔人"的痕迹。唯一的爱好就是买书订报。他似乎总是那两套衣服,一条皮带用了好多年,鞋子穿到破为止。他和职工一样吃食堂,一辆普通的汽车常被企业事务占用,他也"打的"、坐公汽。对自己近乎苛刻的刘国梁,却从不拖欠员工半分钱工资,他还为各类公益事业捐助数百万元。
 
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